Beoordelen is dagelijkse praktijk in organisaties, bijvoorbeeld bij selectie, functioneringsgesprekken, het inschatten van competenties en het peilen van de mogelijkheid op een promotie. De inschatting van medewerkers speelt daarbij een hoofdrol. Managementgoeroe Marcus Buckingham merkt evenwel op dat die inschatting lang niet altijd zo betrouwbaar is. Nochtans zijn daar hele HR-processen en carrières op gebaseerd.

Buckingham wijst op onderzoeken uit de voorbije 15 jaar, die stuk voor stuk aantonen dat mensen andere mensen niet op een betrouwbare manier kunnen beoordelen. Dat betekent meteen ook dat een groot deel van de ‘input’ en de ‘data’ waarmee HRM aan de slag gaat, waardeloos is. Hij heeft het onder meer over onderzoeksresultaten die gepubliceerd werden in Personnel Psychology en The Journal of Applied Psychology.

61% van beoordeling gaat over beoordelaar

Bij het beoordelen van anderen doemt het ‘idiosyncratic rater effect’ (IRE) op: de beoordeling is niet gebaseerd op de eigenschappen van de beoordeelde, maar vooral op de eigenaardigheden van degene die beoordeelt. Gemiddeld is 61% van een beoordeling een reflectie van de beoordelaar zelf. Een beoordeling zegt dus meer over de beoordelaar zelf dan over de beoordeelde.

Neem nu een beoordeling van iemands potentieel. Die hangt af van hoe de beoordelaar potentieel definieert, hoeveel potentieel de beoordelaar zichzelf toedicht en hoe kritisch hij doorgaans is.

“Functioneel blind, terwijl we denken dat we kunnen zien”

Ondanks de vele wetenschappelijke bevindingen en waarschuwingen, houden bedrijven en andere organisaties blijkbaar geen rekening met het ‘idiosyncratic rater effect’. Op basis van die verkeerde input nemen HR en andere managers beslissingen over opleidingen, promoties en bonussen. “Dit betekent dat, wanneer het over de mensen in de organisaties gaat, we allemaal functioneel blind zijn. Het is zelfs één van de gevaarlijkste soorten blindheid, omdat we ons er niet van bewust zijn. We denken dat we kunnen zien”, schrijft Buckingham.

Hij gelooft dat er oplossingen zijn, maar schuift die in het artikel niet naar voren. “Vooraleer we zelfs maar kunnen denken over oplossingen, moeten we eerst stoppen met de huidige gang van zaken, we moeten alles onder ogen zien en toegeven dat de systemen die we momenteel gebruiken om meer te weten te komen over onze medewerkers, hen alleen maar troebeler, onbekender maken”, aldus Buckinham.

“Die toegeving zal ons stevig uitdagen”, waarschuwt hij. “We zullen immers ons volledig pakket van talentmanagement-praktijken moeten hertekenen of opnieuw uitvinden. Vele van onze goed gekende rituelen (zoals evaluatiegesprekken op het einde van het jaar, het ‘nine grid’-model om de waarde van een medewerker voor uw afdeling of organisatie in te schatten en 360 graden feedback) zullen voorgoed veranderd worden. Voor allen van ons die willen dat HR bekendstaat als een betrouwbare leverancier van bruikbare data – data waarmee je een organisatie echt kunt managen – kunnen deze veranderingen niet vlug genoeg komen.”

Bron: P&O Actueel (penoactueel.nl), Harvard Business Review (hbr.org)