Onlangs was ik in de boekhandel aan het snuisteren op zoek naar een geschenk. Er komt een andere klant binnen, zonder mondmasker. Waar ik begin dit jaar nog wat ongemakkelijk werd van het zien van de eerste mondmaskers in de supermarkt, voelde ik nu een omgekeerd oordeel – wat respectloos van die man om hier zo binnen te wandelen – opborrelen. Toch een beetje schrikken van mezelf, dat snelle oordeel. Hij was het misschien oprecht vergeten? Of hij mag het niet dragen om gezondheidsredenen? Of hij heeft lak aan de regels? Wie zal het zeggen? Ik heb er in ieder geval verder niets mee gedaan.
In de supermarkt of de boekhandel houden we ons oordeel voor onszelf en verdubbelen voor de zekerheid dan maar de social distance, maar wat op kantoor? Wat als een collega zonder mondmasker op u afstapt?
Sofie Lameire
“Als organisatie is het belangrijk om te beseffen dat verschillende mensen op andere snelheden omgaan met deze nieuwe coronarealiteit.” © GF
Psychologische veiligheid
Terwijl de coronamaatregelen die de overheid heeft ingevoerd over het algemeen voldoende duidelijk zijn, merken we rondom ons dat iedereen er een eigen verhouding mee heeft. Zeker na de eerste versoepelingen valt het op dat mensen andere snelheden en maatstaven hanteren in deze veranderde realiteit. Dat is ook zo op het werk, waar de ene graag veel face-to-facecontacten heeft, terwijl de andere zich strikt aan het aantal toegelaten contacten houdt.
Tussen alles wat ons bindt, duiken ook nieuwe uitingen van verschil op. En die kunnen vragen opleveren. Mag ik mezelf zijn? Mag ik open en transparant zijn over hoe ik denk over deze maatregelen? Mag ik erop rekenen dat anderen constructief reageren op mijn noden?
Het zijn stuk voor stuk vragen naar psychologische veiligheid. Dat is, volgens de definitie die Edmondson (1999) en Kahn (1990) eraan geven, the belief that the workplace is safe for interpersonal risk taking. Anders gezegd: het gaat over de perceptie die iemand heeft over hoe veilig het is om zijn of haar nek uit te steken en zo interpersoonlijke risico’s te nemen. In een psychologisch veilige omgeving durft een medewerker zijn mening te uiten, durft hij zichzelf te zijn en te tonen waar hij mee zit. Waar die psychologische veiligheid er niet is, zullen mensen eerst denken voor ze open zijn en trachten in te schatten wat de impact van hun woorden zal zijn.
Geen energie verliezen
Psychologische veiligheid biedt een enorme meerwaarde voor medewerker én organisatie. Wie in een psychologisch veilige omgeving aan de slag is, moet immers geen energie verliezen aan veronderstellingen over wat het gevolg zal zijn van een bepaalde stellingname. De energie gaat naar teamdoelstellingen en de focus op klanten, in plaats van interne machtsverhoudingen en het in stand houden van zijn eigen positie.
Psychologische veiligheid leidt tot minder stress, meer betrokkenheid, en minder absenteïsme. Uit het geluksonderzoek van professor Lieven Annemans blijkt ook dat wie zichzelf kan zijn op het werk veel vaker gelukkig is dan wie zich op dat vlak geremd voelt.
Meer nog, psychologische veiligheid helpt een team ook groeien naar een high performance team. Als gevolg van de psychologische veiligheid wordt er immers meer feedback gegeven aan elkaar en durven medewerkers meer hun nek uitsteken en initiatieven nemen. Dat is een belangrijke stap naar een echt leerklimaat, naar een omgeving waar medewerkers durven te innoveren. Medewerkers stoppen niet weg dat ze op een bepaald moment de mist zijn ingegaan en delen openlijk met collega’s waar het precies verkeerd was gelopen zodat zij niet in dezelfde val trappen. Een dergelijk team kent ook minder conflicten, al zijn er daarom niet minder meningsverschillen.
Waar men zich voldoende veilig voelt om zichzelf te zijn, daar zie je dat medewerkers elkaar aanspreken in plaats van via de hiërarchie te gaan en tegen de manager te zeggen wat ze denken van (de acties van) een collega. In een psychologisch veilige omgeving is ook plaats voor kritische zelfreflectie, en is het niet ongewoon dat er gezegd wordt dat ‘wij’ het vandaag nog beter hadden kunnen doen.
Verbindend klimaat
Een psychologisch veilig klimaat start met een fysiek veilige omgeving. Preventiemaatregelen, een goede communicatie en signalisatie zijn belangrijke randvoorwaarden om vandaag tot psychologische veiligheid te komen. Het is evident dat we van iedereen verwachten dat ze de maatregelen op de werkplek respecteren. Van leidinggevenden en preventiewerkers verwachten we dan weer dat zij het goede voorbeeld geven.
Maar als organisatie kunt u veel verder gaan en werk maken van een echt verbindend klimaat. Concreet wil dat zeggen dat u vandaag niet alleen spreekt over operationele en technische aanpassingen in het kader van de coronacrisis, maar meteen ook uw medewerkers bevraagt over hoe ze deze aanpassingen ervaren. Als organisatie is het belangrijk om te beseffen dat verschillende mensen op andere snelheden omgaan met deze nieuwe coronarealiteit. Terwijl de ene collega een drempel ervaart om na maanden thuiswerk terug het kantoor binnen te wandelen, is het voor de andere net vreemd dat er collega’s zijn die oprecht bang zijn. Dat beiden even normaal zijn, is een belangrijk inzicht.
Belangrijk is ook om niet te vertrekken vanuit het idee dat anderen slechte bedoelingen hebben. Wanneer medewerkers de maatregelen niet helemaal volgen, is het belangrijk eerst te vragen hoe dat komt, en niet uitgaan van het idee dat hij niet wil. Ons normale gedrag van voor deze gezondheidscrisis zit immers veel dieper ingebakken dan het nieuwe gedrag. We vervallen snel in oude gewoontes zoals dichtbij elkaar zitten om iets te overleggen, over de schouder meekijken en dergelijke.
Winnen aan maturiteit
Een matuur team heeft een hoge mate van psychologische veiligheid. Er is veel open communicatie, teamleden doen hun best om elkaar begrijpen, noden worden gedeeld en ook fouten worden openlijk besproken. Collega’s zullen in zo’n omgeving elkaar aanspreken over de veiligheidsmaatregelen. Als HR-medewerker of leidinggevende kan u het team helpen om aan maturiteit te winnen door samen met het team te anticiperen op verschillende noden en bezorgdheden. Wat verwacht iedereen van elkaar? Welke situaties zouden voor u moeilijk kunnen liggen? Hoe gaan wij er als team mee om als een van de collega’s de maatregelen niet zou volgen? Hoe maken we dit bespreekbaar? Wat is er nodig voor u om een drempel kleiner te maken?
Diezelfde inspraak kan vaak ook op het vlak van thuiswerk. Door de leden van het team mee te laten praten over de organisatie van thuiswerk, creëert u draagvlak en autonome motivatie. Leg niet zomaar van bovenaf op dat iedereen naar kantoor moét komen of van thuis moét werken, maar bekijk samen wat er kan in de context van uw organisatie en de doelstellingen die u moet halen. Dat kunt u doen door met uw team te overleggen. Voor welke onderdelen is thuiswerk de beste oplossing nu, en wanneer verkiest het team om toch fysiek samen te komen? Wie werkt liefst zo veel als kan van thuis, en wie vanop kantoor? Er zijn immers ook vele realiteiten in het privéleven. Sommigen wonen onder een dak met een risicopatiënt, andere zijn single en verliezen zoveel energie door het vele alleen zijn.
Een crisis kan een opportuniteit zijn, en werkgevers en leidinggevenden die investeren in een verbindend klimaat bouwen een voorsprong uit. Daar waar diverse meningen en overtuigingen samenkomen, is er immers snel ruimte voor wrijving en onbegrip voor een oordeel. De kunst is om net die diversiteit aan meningen aan te boren en er open over te communiceren om zo tot een verbindend project te komen. Vandaag over coronamaatregelen en thuiswerk, morgen over functioneren en nieuwe innovatieve ideeën.
Psychologische veiligheid is altijd belangrijk in organisaties en teams, nu in deze crisis niet meer dan anders. Wél staat de psychologische veiligheid meer onder druk dan voorheen, en is het dus cruciaal om er vandaag extra alert voor te zijn. De extra inspanningen van vandaag, zullen morgen hun vruchten afwerpen.
De auteur, Sofie Lameire, is senior consultant psychosociaal welzijn bij Securex. Zij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
