TEKST HILDE VEREECKEN

Destructief leiderschap blijft vaak onder de radar, maar de impact ervan is groot. Angst, onzekerheid en een sluimerende spanning op de werkvloer zijn zelden het gevolg van één incident, wel van terugkerende gedragspatronen die medewerkers langzaam uitputten. Arbeids- en organisatiepsychologe Kimberley Breevaart gaat dieper in op wat destructief leiderschap is, waarom het zo vaak onopgemerkt blijft en hoe organisaties deze schadelijke dynamiek kunnen herkennen en doorbreken.

“Het was altijd weer een verrassing met welke bui hij de dag zou beginnen en eindigen. Die grilligheid zorgde ervoor dat er continu een gespannen sfeer heerste op kantoor. Iedereen probeerde problemen op anderen af te schuiven, doodsbang als men was voor zijn toorn.” 

Het is een van de voorbeelden van destructief gedrag uit het recente boek Bang voor de Baas van Kimberley Breevaart, hoofddocent aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ze promoveerde er met onderzoek naar ‘bevlogen leiderschap’, waarbij ze onderzocht hoe leidinggevenden op dagelijkse basis de bevlogenheid van hun medewerkers kunnen stimuleren of ondermijnen. Een van haar stellingen was dat leidinggevenden meer kapot kunnen maken dan je lief is. Intussen heeft Breevaart zich verder gespecialiseerd in het thema van destructief leiderschap. 

Wat valt er allemaal onder de noemer ‘destructief leiderschap’? 

Kimberley Breevaart: “Er zijn verschillende vormen van destructief leiderschap. Om het gedrag van een leidinggevenden te beoordelen, moet je kijken naar de mate waarin leidinggevenden het beste voor- hebben met de organisatie en met hun medewerkers. In de ideale situatie handelen leidinggevenden in het belang van zowel de organisatie als hun mensen. Dit is constructief leiderschap. Destructief leiderschap ontstaat wanneer leidinggevenden onacceptabel gedrag vertonen ten aanzien van de medewerkers, de organisatie of tegenover beide. Ondersteunend-ontrouwe leidinggevenden hebben het beste voor met hun medewerkers ten koste van de integriteit van het bedrijf. Ze staan bijvoorbeeld meer verlof toe dan toegestaan omdat ze vinden dat de werkdruk te hoog is.” 

“We spreken van ontspoord leiderschap wanneer leidinggevenden op geen enkele manier constructief zijn. Ze streven een persoonlijke agenda na, ongeacht of die schadelijk is voor de organisatie, en ze deinzen er niet voor terug om hun medewerkers hiervoor te gebruiken. Ze stelen bijvoorbeeld van de organisatie om er zelf beter van te worden en intimideren medewerkers om ervoor te zorgen dat hun diefstal in de doofpot blijft. Dit soort van leiderschap gaat vaak gepaard met fraude. Organisaties zijn dan ook geneigd om hard tegen dit soort leiderschap op te treden.” 

“Tot slot is er ook tiranniek leiderschap of leidinggevenden die onacceptabel gedrag vertonen richting hun mensen, maar die het voor de buitenwereld heel goed doen. Het gaat dan om agressief gedrag, verbaal en non-verbaal, maar zonder fysiek geweld. Denk aan een leidinggevende die een of meerdere medewerkers herhaaldelijk kleineert, intimideert, vernedert, isoleert of bedreigt. Het gaat vaak om een combinatie van gedragingen die zich over een langere periode herhaalt. Het is niet omdat je baas eens uithaalt omdat hij slecht geslapen heeft, dat hij een destructieve leidinggevende is. Het gaat om een gedragspatroon. Al wil dat niet zeggen dat zo’n eenmalige uithaal oké is. Ook dat kan het zelfvertrouwen van medewerkers ondermijnen.” 

“Tirannieke leidinggevenden zijn vaak mensen met specifieke vaardigheden die waardevol zijn voor de organisatie en dus geld opbrengen. Ze doen het ook heel goed bij businesspartners, het hoger management en klanten. Dat ze hun medewerkers misbruiken om hun eigen hoge status te behouden, blijft buiten beeld. Meer zelfs, de kans is groot dat als medewerkers getuigen over het tirannieke gedrag van hun leidinggevende, ze op ongeloof stuiten. Als ik het heb over destructief leiderschap, gaat het om deze vorm van vijandigheid.” 

Hoe vaak komt destructief leiderschap voor? 

“Het is moeilijk om daar een exact cijfer op te kleven, maar het komt al bij al veel vaker voor dan we denken of zouden willen. Op zijn minst een half miljoen Nederlandse werknemers of zo’n 5 procent heeft op dit moment te maken met een vorm van destructief leiderschap. De groep die ooit in zijn loopbaan te maken krijgt met een destructieve leidinggevende is nog veel groter. Ik veronderstel dat het in België niet veel anders zal zijn. De cijfers zijn welllicht nog een onderschatting. Bovendien zitten ze ook in een stijgende lijn. Maar dat heeft vooral te maken met de veranderende tijdsgeest en een grotere aandacht voor grensoverschrijdend gedrag. De stijging is dus vooral te wijten aan het feit dat meer mensen er open over durven praten.” 

Leidinggevenden zijn zich vaak niet bewust van hun destructieve kantjes. Hoe kan dat? 

“Dat heeft zelden te maken met pure onwil of slechte intenties, maar wel met een samenspel van psychologische mechanismen en organisatorische omstandigheden die elkaar versterken. Een eerste belangrijke factor is het gebrek aan feedback. Hoe hoger iemand in de hiërarchie staat, hoe minder vaak hij wordt aangesproken op gedrag. Medewerkers aarzelen om hun leidinggevende feedback te geven uit angst voor negatieve gevolgen of omdat ze twijfelen of het iets zal opleveren. Daardoor ontbreekt voor leidinggevenden een essentiële spiegel. Ook perceptie speelt een grote rol. Veel leidinggevenden kijken vooral naar hun intenties – ‘Ik wil resultaten halen’, ‘Ik bedoel het goed’ – terwijl medewerkers het gedrag beoordelen op het effect dat het op hen heeft. Onderzoek toont aan dat die twee perspectieven sterk uiteen kunnen lopen. Zonder expliciete feedback blijft die kloof onzichtbaar, waardoor leidinggevenden oprecht kunnen geloven dat hun gedrag aanvaardbaar is.” 

“Destructief gedrag ontstaat bovendien zelden plots. Het ontwikkelt zich vaak geleidelijk. Kleine grensoverschrijdingen worden niet benoemd en verschuiven zo stap voor stap de norm. Wat eerst als ongepast aanvoelt, wordt na verloop van tijd ‘hoe het hier nu eenmaal gaat’. Ook rationalisering speelt mee. Leidinggevenden schrijven hun gedrag vaak toe aan externe factoren, zoals hoge werkdruk, prestatiedruk of ‘lastige’ medewerkers. Door de oorzaak buiten zichzelf te leggen, vermindert de noodzaak tot zelfreflectie. Daarbovenop komt dat interpersoonlijke vaardigheden en machtsbewustzijn in veel organisaties minder aandacht krijgen dan inhoudelijke expertise en resultaatgerichtheid. Reflectie over hoe iemand met mensen omgaat, maakt zelden structureel deel uit van evaluaties of leiderschapsontwikkeling. Zonder dat kader blijft destructief gedrag onder de radar. De organisatiecultuur versterkt dit effect. In sterk hiërarchische of competitieve omgevingen, waar hard optreden impliciet wordt beloond, krijgt destructief gedrag sneller ruimte. Zeker wanneer leidinggevenden zich naar boven toe professioneel en charmant gedragen, blijven negatieve ervaringen van medewerkers vaak onzichtbaar voor de rest van de organisatie.” 

“Tot slot spelen persoonlijkheid en aangeleerde normen en waarden mee. Wat iemand als ‘normaal leiderschap’ beschouwt, wordt gevormd door eerdere ervaringen en voorbeelden. Wie zelf is opgegroeid of gevormd in contexten waar hard of intimiderend gedrag gangbaar was, herkent dat gedrag minder snel als problematisch. Het gebrek aan bewustzijn rond destructief gedrag is vooral het resultaat van blinde vlekken. Daarom is het cruciaal om destructief gedrag bespreekbaar te maken. Leiderschapsontwikkeling moet ook aandacht hebben voor macht, gedrag en zelfreflectie.” 

Waarom blijven mensen aan het werk bij een destructieve baas? 

“Onlangs vertelde iemand me dat haar vriendin een destructieve baas had. Ze kon maar niet begrijpen waarom haar vriendin het niet aftrapte. Nochtans was ze ‘de meest assertieve vrouw die ze kende’. Helaas, zo werkt het niet. Er zijn heel wat barrières waarop deze medewerkers botsen. Omdat destructief gedrag meestal geleidelijk ontstaat, verschuiven grenzen en geraakt gedrag genormaliseerd. Daarnaast spelen psychologische mechanismen een belangrijke rol. Gedrag wordt gerationaliseerd – ‘Hij of zij staat onder druk’ – en herhaalde negatieve interacties ondermijnen het zelfvertrouwen. Zeker wanneer kritiek persoonlijk of denigrerend is, gaan mensen hun eigen competenties in vraag stellen. Ook afhankelijkheid houdt mensen op hun plek. Werk is niet alleen een bron van inkomen, maar ook van identiteit, zekerheid en sociale verbondenheid. Financiële verplichtingen, beperkte job-alternatieven of een sterke betrokkenheid bij het werk en collega’s verlagen de bereidheid om te vertrekken. De organisatiecontext versterkt dit effect. Onduidelijke procedures, een zwijgcultuur of negatieve ervaringen met eerdere meldingen maken dat medewerkers zich niet veilig voelen om zich uit te spreken. Intussen vreet de aanhoudende stress precies de energie die nodig is om verandering in gang te zetten. Blijven werken bij een destructieve baas is dus zelden een bewuste keuze.” 

‘Een veeleisende omgeving vergt een veeleisende baas’, wordt weleens gezegd. Is dat wel zo? 

“De stelling dat een veeleisende omgeving een veeleisende baas vereist, is hardnekkig maar misleidend. Er is niets mis met het hebben van hoge verwachtingen. Dat typeert een goede leidinggevende. Maar hoge druk en complexe doelstellingen vragen om duidelijk, consequent en resultaatgericht leiderschap, niet om destructief gedrag. Veeleisend leiderschap betekent heldere verwachtingen stellen, richting geven en aanspreken op resultaten. Dat kan perfect samengaan met respect, ondersteuning en psychologische veiligheid. Onderzoek toont aan dat angst mensen op korte termijn kan aanzetten tot prestaties, maar op lange termijn leidt tot uitputting, fouten, verloop en reputatieschade. De resultaten die onder druk en dreiging worden behaald, zijn bovendien zelden duurzaam.” 

KIMBERLEY BREEVAART
Bang voor de baas. Herken, begrijp en doorbreek destructief leiderschap
ISBN 978 90 244 7191 1 | 128 blz. | € 22,50 | Uitgeverij Boom 

LEES MEER OP HRSQUARE.BE

• 1 op de 3 bedienden presteert minstens wekelijks overuren
• Werkende Vlaming verdient gemiddeld 2.895 euro netto per maand
• Karel Eeckhout (VIVES): “Clichés over werken voor de overheid gaan allang niet meer op”
• 7 op de 10 werkgevers niet overtuigd dat loontransparantie de loonkloof zal verkleinen
• Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie waarschuwt voor phishing rond uitbetaling vakantiegeld