Stef Witteveen (Federgon / Randstad): “Het is niet ondenkbaar dat een bedrijf als Sabena een langere adem zou hebben gehad, indien het sneller arbeidsflexibiliteit in de vorm van uitzendwerk had toegepast.”
Hendrik De Schrijver

Volgens een onderzoek door Idea Consult in opdracht van Federgon, de federatie van partners voor werk (het vroegere Upedi), deed ruim 82% van de bedrijven in België al een beroep op uitzendkrachten. Uit de analyse van de motieven daarvoor blijken de wettelijke het belangrijkst: de vervanging van een vaste werknemer van wie de arbeidsovereenkomst tijdelijk geschorst is of ten einde liep, bij tijdelijke vermeerdering van werk of de uitvoering van uitzonderlijke werkzaamheden. Het rekruteringsmotief weegt eveneens door: het speelde een rol voor nagenoeg 65% van de bedrijven die de jongste twee jaar een beroep deden op een uitzendbureau. Recent inlenende bedrijven zetten dat rekruteringskanaal zelfs bovenaan op hun voorkeurslijst.
“Uitzendarbeid is vooral een handig strategisch flexibiliteitsinstrument”, stelt Stef Witteveen, regionaal Federgon-voorzitter Vlaanderen en managing director van Randstad, de marktleider in de Belgische uitzendsector. “Maar er zijn wel wat punten die extra aandacht verdienen als een HR-verantwoordelijke denkt aan de uitbouw van een flexibel personeelsbestand.”

Soepel inspelen op de vraag

De komst van uitzendkrachten in een bedrijf wordt door de vaste medewerkers wel eens argwanend bekeken. Onterecht, vindt Stef Witteveen: “De job van een vaste werknemer wordt, met een uitzendkracht als collega, nog vaster. Iedere organisatie krijgt zowel met in- als uitstroom te maken. Het voorkomen daarvan is gewoon geen optie. Het is fictie te veronderstellen dat er in grote organisaties als Belgacom, De Post of de NMBS binnen vijf jaar net zoveel mensen zullen werken als nu. En in andere organisaties of sectoren zal de tewerkstelling groeien. Men kan wel meer stabiliteit inbrengen in een bedrijf door flexibiliteit in te bouwen. Onder invloed van de conjunctuurgolven schommelt het aantal personeelsleden en die aanpassingen gebeuren het gemakkelijkst met uitzendkrachten. Bekijk het als een buigzame schil. Bedrijven met zo’n flexibele schil rond hun bestand van vaste werknemers hebben een ademend vermogen om soepel en snel in te spelen op het economisch klimaat. Krimpen en groeien hoeft op die manier niet altijd gepaard te gaan met ontslagrondes, saneringsplannen en het risico op een sociaal drama. Het is niet ondenkbaar dat een bedrijf als Sabena een langere adem zou hebben gehad, indien het sneller dergelijke flexibiliteit had toegepast. De continuïteit van het werkgeverschap is beter gewaarborgd wanneer er gepast wordt gebruikgemaakt van het instrument uitzendwerk.”

“De job van een vaste werknemer wordt, met een uitzendkracht als collega, nog vaster.”

Vakbonden positiever

Vaste medewerkers hebben meer kennis, ervaring en zijn de cultuurdragers van een organisatie. Stef Witteveen ziet uitzendkrachten dan ook niet als substitutie, maar als complementair: “Beiden zijn belangrijk. Federgon is er zeker tegen dat uitzendwerk zou dienen om stakingen te breken of om olie op het vuur te gieten van sociale onrust. De leden van Federgon willen wel structureel een stevige plek veroveren voor uitzendwerk op de arbeidsmarkt en dat in het belang van alle betrokken partijen: de uitzendsector, de werkgelegenheid en de stabiliteit van het werkgeverschap.”
De vakbonden waren vroeger niet zo overtuigd van dat belang, maar daarin kwam verandering. Federgon sloot een sociaal akkoord met hen voor de volgende twee jaar. Witteveen is enthousiast over de rol en de inbreng van de vakbonden daarbij: “Ze zijn bereid mee te denken over de positieve aspecten van uitzendarbeid voor de tewerkstelling. Ook zij beschouwen het als een te prefereren flexibiliteitsinstrument, in vergelijking bijvoorbeeld met een teveel aan overuren. De vakbonden erkennen dat uitzendwerk een belangrijke rol speelt in het functioneren van de arbeidsmarkt: het zorgt ervoor dat individuen en organisaties elkaar gemakkelijker vinden en helpt zo mensen sneller aan een job.”
Eén van de agendapunten van Federgon is een goede praktische invulling geven aan het akkoord met afspraken rond administratieve vereenvoudiging en een participatie in de banenplannen van de overheid. Daarnaast is het de bedoeling om de contacten met het Europese netwerk voor uitzendarbeid CIETT aan te halen om zo de inbreng in de Europese wetgeving te intensiveren. “België loopt op dat vlak voorop”, signaleert Stef Witteveen. “De Belgische wetgeving leunt het dichtst aan tegen de voorstellen van de Europese Commissie, als die administratieve vereenvoudiging er komt. Ook de rechtspositie van de uitzendkracht is hier goed geregeld.”

Exacte informatie

Uitzendwerk gebruiken als rekruteringskanaal neemt toe: 60% van de uitzendkrachten vindt via tijdelijke opdrachten een vaste job. Het grote voordeel is dat er van beide kanten kan worden getest. De personeelsmanager moet wel op voorhand zo duidelijk mogelijk trachten aan te geven of het de bedoeling is om de kandidaat in vast dienstverband aan te nemen. Een groot deel van de uitzendkrachten is immers niet of nog niet geïnteresseerd in een vaste job. Liggen die verwachtingen anders, dan kan de uitzendconsulent nooit tot een perfecte oplossing komen.
Aandacht voor open communicatie is dan ook één van de adviezen die Stef Witteveen geeft aan HR-managers die een beroep doen op een uitzendbureau: “De consulenten en hun managers zijn vertrouwd met de lokale en nationale arbeidsmarkt. Wanneer ze de kans krijgen de noden van de bedrijven en organisaties goed te leren kennen, hebben ze alle troeven in handen om werkzoekenden en werkgevers te matchen. Hoe opener je als vragende partij communiceert, hoe groter de kans dat je krijgt wat je verwacht. Is er onvoldoende informatie, dan is de kans groot dat je krijgt wat de consulent verwacht. Hoe beter de consulent een bedrijf kent, hoe hoger de kwaliteit van de personeelsinstroom.”
Investeren in open communicatie loont dus, maar dat betekent ook tijdig de exacte informatie geven. Witteveen spreekt uit ervaring: “Dat is niet altijd evident. Het is menselijk dat wet- en regelgeving waar je zelf niet in eerste instantie aanspreekbaar voor bent, minder belangrijk gevonden wordt. Het uitzendkantoor neemt bijna alles uit handen, maar toch komt er een moment waarop een consulent de nodige informatie moet krijgen van de HR-manager over de lonen, de veiligheid van de werkplek of andere administratieve items om aan de wettelijke verplichtingen te voldoen. Federgon hecht bijzonder aan het stipt naleven van de regelgeving om de belangrijke rol die we nu spelen in de sociaal-economische werkelijkheid, op een reguliere manier te vervullen. Tegelijkertijd blijven we lobbyen om die regelgeving in de mate van het mogelijke te vereenvoudigen.”

“Je kan bijna alle HR-taken outsourcen, maar nooit je imago als werkgever.”

Na de bouw, de overheid

Een ander ambitieus streefdoel van Federgon is om ook overheidsfuncties open te stellen voor uitzendkrachten. Geen onmogelijke opdracht, maar er zijn nogal wat hindernissen te nemen, denkt Witteveen: “Het proces om dit te bekomen in de bouwsector was nog ingewikkelder en toch is het ook gelukt, onder andere door een enorme investering in het veiligheidsaspect. Federgon is in gesprek met politieke beslissingsnemers en de sociale partners om hiervan de voordelen te laten inzien. Al jaren heeft de overheid de ambitie om haar organisatie te dynamiseren en als werkgever haar personeel te mobiliseren. In de huidige samenleving moet iedereen in zijn werk blijvend geprikkeld worden om mee te groeien met de snelle ontwikkelingen. Het zou dus ook voor de overheid een goede zaak zijn dat een permanente instroom van nieuwe, jonge medewerkers met frisse blik en open mind naar de zaken kijkt en voor een moderniserend effect zorgt. Er zijn zoveel functies in bepaalde domeinen van de Vlaamse overheid die hiervoor in aanmerking komen, dat dit echt een tot nu toe gemiste kans is.”

Uw imago als werkgever

Een laatste aandachtspunt van Witteveen voor HR-managers is om bewust te investeren in hun imago als werkgever. Van de miljoenen die besteed worden aan marketing en reclame zou ook een deel moeten gaan naar communicatie rond het werkgeversimago. Witteveen: “Je moet als HR-manager de continuïteit van dat werkgeverschap nastreven en niet het hire and fire-model. Structureel is er nog steeds krapte op de arbeidsmarkt, dus blijft die werkgeversreputatie van belang. Je kan bijna alle HR-taken outsourcen, maar nooit je imago als werkgever. Wij rekruteren voor duizenden bedrijven en voelen iedere dag voor welke bedrijven het gemakkelijker of moeilijker is om kandidaten te vinden. Mensen zijn meer bereid te werken voor een populaire werkgever. Door dat imago kan je dus kandidaten stimuleren sneller bij je aan de slag te gaan. We merken ook dat als het onthaal van tijdelijke medewerkers in een bedrijf perfect in orde is en ze net zo goed behandeld worden als de vaste medewerkers, hun productiviteit aanzienlijk hoger ligt. Dat loont ook in reputatie en mondreclame. Slechte ervaringen blijven helaas zeer lang hangen en zijn onomkeerbaar.” Allicht een te overwegen advies van een managing director die het bordje Beste Werkgever 2003 aan de muur heeft hangen.

De vier aandachtspunten van Stef Witteveen

1. Behandel uitzendarbeid als een strategisch instrument.

Uitzendarbeid vergroot uw reactievermogen, verlaagt de vaste kosten, zorgt voor een stabiele werkomgeving en een open, dynamische organisatiecultuur.

2 Investeer in een open communicatie.

Hoe beter uitzendconsulenten een bedrijf of organisatie kennen, hoe hoger de kwaliteit van de personeelsinstroom.

3. Respecteer wet- en regelgeving.

Geef consulenten stipt alle informatie die nodig is om met wet- en regelgeving in orde te zijn en breng hen niet in compromitterende situaties.

4. Investeer in uw imago als werkgever.

U kan veel HR-taken aan een uitzendkantoor outsourcen, maar nooit uw imago als werkgever. In tijden van structurele krapte op de arbeidsmarkt, heeft een bedrijf een goed imago hard nodig.

Praktische gids voor het inschakelen van uitzendwerk

HR Square vroeg consulenten van verschillende uitzendkantoren in Vlaanderen en Brussel hoe personeelsverantwoordelijken succesvol uitzendwerk moeten aanpakken. Hun tips vormen de volgende checklist voor HR-managers.

Bij het inschakelen van een uitzendkantoor

Maak kennis met de consultants. Hoe gemotiveerd zijn zij?
Ga na of het kantoor generalist is of gespecialiseerd. Weeg de voor- en nadelen daarvan af.
Vraag naar de ervaringen en de expertise van het kantoor of de consulent in uw sector. Check enkele referenties.
Investeert het kantoor effectief in een partnershiprelatie op lange termijn?
Hoe omvangrijk is het servicepakket?
Welke kwaliteitsgaranties biedt het kantoor in de manier van werken?
Wat is de beschikbaarheid van de consulenten?
Hoe groot is het bestand uitzendkrachten?
Heeft het kantoor voldoende lokale verankeringspunten voor een grondige kennis van de plaatselijke arbeidsmarkt of is, indien nodig, een (inter)nationale dekking gegarandeerd?
Is er één centrale contactpersoon voor verschillende vestigingen?
Bespreek de keuze van de wervingskanalen: de interne database, kranten, nichebladen, internetsearch,…
Formuleer duidelijk uw verwachtingen en toets die aan de voorgestelde werkwijze, ook in rapportering en facturatie.
Is het kantoor ISO-gecertifieerd, bezit het een veiligheidscharter, is er juridische back-up?
Organiseer een bedrijfsbezoek bij een eerste samenwerking, zodat de consulent een duidelijk beeld heeft van uw bedrijf.

Bij de selectie

Formuleer zo tijdig mogelijk uw aanvraag.
Geef zo volledig mogelijk het gewenste profiel. Zoek geen schaap met vijf poten. Maak een onderscheid tussen musts, wants en pluspunten.
Maak een gedetailleerde omschrijving van de functie, de verantwoordelijkheden, de werkplek, de mogelijke veiligheidsrisico’s, de verloning, de dringendheid, de vermoedelijke duur van de opdracht en de kans op vast werk na de uitzendperiode. Lever voldoende informatie opdat de consulent de werkpostfiche kan opstellen, die later door de uitzendkracht moet ondertekend worden.
Zorg voor een geïllustreerd document met de voorstelling van het bedrijf en de bereikbaarheid.
Bespreek welke selectietests u wenst en de rapportering.
Voer eventueel zelf de selectiegesprekken in de laatste fase, indien mogelijk samen met de uitzendconsulent. Soms legt u of uw bedrijf immers andere accenten dan het uitzendkantoor.
Geef feedback waarom kandidaten ongeschikt zijn, zodat de consulent de verdere selectie kan bijsturen.

Bij de integratie van de uitzendkracht

Geef een verzorgd onthaal met rondleiding en veiligheidsinformatie.
Maak duidelijke afspraken met de uitzendkracht, ook al is dit een herhaling van wat reeds op het uitzendkantoor verteld werd, over de eet- en kleedruimtes, parking, roken/niet-roken en alle andere geplogenheden in het bedrijf.
Stel de uitzendkracht voor aan de naaste medewerkers, de teamleden en een individuele contactpersoon of coach.

Tijdens het uitzendwerk

Volg de prestaties en de motivatie van de uitzendkracht en communiceer hierover met het uitzendkantoor, zodat ook hier indien nodig kan worden bijgestuurd.
Laat uitzendkrachten voelen dat ze erbij horen. Behandel een uitzendkracht vanaf de eerste dag als een vaste medewerker. Maak geen verschil in kleding, loon, opvolging, coaching, evaluatie, waardering en andere feedback tussen vaste en tijdelijke medewerkers. Betrek hen eveneens in bepaalde beslissingen en geef achtergrondinformatie over het waarom. Uw gelijkheid in behandeling maakt het verschil in hun integratie en motivatie.
Peil bij uitzendkrachten naar het beeld dat zij hebben van uw organisatie. Vergeet niet dat zij belangrijk zijn bij employer branding voor andere toekomstige werknemers.
Verzorg stipt de nodige administratie, zoals prestatiestaten en prestatiewijzigingen.
Indien de samenwerking niet positief uitviel, meld dit dan zo snel mogelijk aan het uitzendkantoor, zodat zij een nieuwe kandidaat kunnen zoeken.

Na het uitzendwerk

Houd een exitgesprek met de uitzendkracht over zijn werk en persoonlijkheid, stel voor uw bedrijf op te geven als referentie en geef eventueel suggesties voor volgende sollicitaties.
Geef feedback aan het kantoor over positieve en negatieve elementen van selectie, profiel en prestaties van de uitzendkracht, maar ook over de samenwerking met de uitzendconsulent.
Licht het kantoor in over eventuele toekomstige opdrachten, wat een pro-actieve voorbereiding mogelijk maakt.

Met dank aan Actief Interim (Hasselt), Adecco Personnel Services (Groot-Bijgaarden), Creyf’s (Antwerpen), Manpower, Randstad, Robert Half International (Brussel), Runtime Services (Heist-op-den-Berg), Unique Interim (Vilvoorde) en Vedior Interim (Brussel).

Procter & Gamble in Mechelen: werken met een in-house-uitzendkantoor

In de onmiddellijke omgeving van de productiesite van Procter & Gamble in Mechelen bevindt zich een Manpower-uitzendkantoor. Op het eerste gezicht is het een vestiging zoals alle andere, met dit verschil dat de twee uitzendconsulentes enkel voor Procter & Gamble als klant werken. Dit is een in-houseconcept, al gaat dat niet letterlijk op om louter logistieke redenen: het aanpalende kantoor biedt ruimte om kandidaten te screenen en te testen zonder dat deze de productievestiging zelf moeten betreden. Gemiddeld levert Manpower vijf starters per week, een aantal dat in piekperiodes kan oplopen tot tien of vijftien. De meesten van hen blijven enkele weken of maanden bij P&G werken, sommigen zelfs langer.
P&G startte de master-vendoringformule met Manpower in 1999. Martine Van Campenhout, administration & communication manager, licht de werkwijze en de voordelen toe: “In onze productie hebben we te maken met een continue toe- en afvloeiing van uitzendkrachten om afwezigheden van vaste medewerkers in te vullen. Uiteraard kan dit ook een bijkomende rekruteringsbron zijn: als uitzendkrachten goed presteren en te kennen geven dat ze die job willen blijven doen, komen ze in aanmerking voor een vast contract.”
“Met de Manpower-consulenten bouwden we een andere relatie op dan een willekeurige klant die op eenmalige basis een uitzendkracht nodig heeft”, vindt Van Campenhout. “Ze verzorgen voor ons het volledige uitzendpakket van rekrutering, selectie en administratie tot introductie. Hun verantwoordelijkheid loopt tot wat we de on boarding noemen: ze begeleiden de uitzendkrachten letterlijk tot in ons bedrijf en dan pas nemen de teamleaders op de werkvloer het over.”
Voor P&G vormt het uitzendkantoor dan ook een volwaardige partner, waarmee een Service Level Agreement afgesloten werd. Daarin staan parameters met een puntentoekenning over onder meer de kwalitatieve normen waaraan de uitzendkrachten moeten voldoen en de tijd die Manpower krijgt om de vraag te beantwoorden. Maandelijks is er een evaluatie, waarbij ook nagegaan wordt of de uitzendmedewerkers de gevraagde periodes gewerkt hebben of vroegtijdig vertrokken. Commentarieert Van Campenhout: “Het gaat dus om veel meer dan zo vlug mogelijk onze vraag invullen. Deze succesvolle samenwerking is het resultaat van een langdurig proces dat heel wat dialoog en bijsturing vraagt van beide kanten. Het is belangrijk dat de continuïteit van de consulenten gegarandeerd blijft: zij moeten onze waarden en cultuur aanvoelen, de structuur van onze organisatie en de wensen van onze teamleaders kennen, en daarop inspelen om de juiste selectie te maken. Om het serviceniveau te verhogen, hebben ze zelf een week meegewerkt in ploegen samen met de operationele teams. Zo kunnen ze beter overbrengen hoe de job en de werkomgeving aanvoelen. Op die manier weten ze, bijvoorbeeld, ook dat ze voor het ene team beter een oudere werknemer selecteren en voor het andere een jongere kracht om de diversiteit te vrijwaren.”
Manpower heeft de vrijheid om, indien nodig, samen te werken met andere uitzendorganisaties voor de rekrutering of om voor P&G minder geschikte kandidaten door te verwijzen naar een andere uitzendvestiging. Zegt Van Campenhout: “Onze vraag blijft natuurlijk prioritair. Het verschil met onze eigen HR-medewerkers is dat Manpower voor ons een leverancier blijft en wij dus ook het recht behouden onze overeenkomst met hen te herzien. Zo blijft voor hen de uitdaging steeds groot.”

Martine Van Campenhout (Procter & Gamble): “Het is belangrijk dat de continuïteit van de uitzendconsulenten gegarandeerd blijft: zij moeten onze waarden en cultuur aanvoelen, de structuur van onze organisatie en de wensen van onze teamleaders kennen, en daarop inspelen om de juiste selectie te maken.”
Hendrik De Schrijver