Uit cijfers van het PASO-onderzoek blijkt dat 26% van de organisaties met meer dan 10 werknemers een personeelsdienst heeft. Van de 74% die geen personeelsdienst heeft, blijkt twee derde toch iemand in dienst te hebben die de taak van personeelsverantwoordelijke minstens deeltijds op zich neemt. Dit staat in schril contrast met situatie van de kleinste organisaties (minder dan 10 werknemers). Daar staat in slechts 27% van de gevallen een werknemer deeltijds of voltijds in voor personeelszaken.
De aanwezigheid van een hoofd personeelszaken betekent nog niet dat deze zijn zegje kan doen op het hoogste niveau. Zitten HR-managers mee aan tafel in belangrijke bestuursorganen, zoals het directiecomité? In 63% van de organisaties met een personeelsdienst of personeelsverantwoordelijke, is dat het geval. In de overige 37% kijkt de HR-manager (machteloos?) toe vanaf de zijlijn.
Mee aan tafel zitten, is echter geen garantie voor beslissingsbevoegdheid. Zo blijkt dat ongeveer één op drie HR-managers met zitting in het directiecomité enkel adviesbevoegdheid krijgt (27,3%) of helemaal niet betrokken wordt bij het uitstippelen van de ruimere organisatiestrategie (3,5%). De meerderheid (69,2%) heeft echter wel inspraak.
Niet mee aan tafel zitten, betekent echter niet dat de HR-manager overal monddood gemaakt wordt. In 8,4% van de organisaties waar de personeelsverantwoordelijke geen zitje krijgt, wordt hij toch volwaardig betrokken bij het uitstippelen van de strategie. De overgrote meerderheid van deze groep (68,1%) beschouwt de HR-manager als een interne adviseur.
Krijgt men inspraak, dan wordt men meestal ook afgerekend op wat men doet. In 51,3% van de organisaties met 10 werknemers of meer, wordt de bijdrage van de personeelsdienst of HR-manager op regelmatige basis geëvalueerd. De favoriete maatstaf is de algemene tevredenheid van de werknemer (werksfeer, jobinhoud, werkomstandigheden, informatie enz.). Deze tevredenheidsenquêtes worden gebruikt in meer dan de helft (58,8%) van de organisaties die hun personeelsbeleid systematisch evalueren. Of deze werknemerstevredenheid deugt als instrument voor de evaluatie van de strategische waarde van HRM is echter zeer de vraag. Dat is maar het geval wanneer enerzijds kan worden aangetoond dat wijzingen in het personeelsbeleid ook leiden tot een verandering in de tevredenheid en anderzijds wanneer kan worden aangetoond dat meer tevreden werknemers ook beter presteren.
Nagaan of vooropgestelde doelen gehaald zijn – bijvoorbeeld een lager werkverzuim of een daling van het vrijwillige verloop – is de tweede meest populaire evaluatiewijze. Dit gebeurt in 47% van de organisaties die de bijdrage van het personeelsbeleid evalueren. Derde in de rij (31,9%) is een meting van de tevredenheid van werknemers en leidinggevenden over de werking van de personeelsdienst of -verantwoordelijke. Onderzoek van de kostenefficiëntie is de minst gebruikte methode (26,3%).
Of deze evaluatieprocedures hun naam waard zijn, kan niet afgeleid worden uit de cijfers. Er is in ieder geval nog een lange weg af te leggen. Dit blijkt onder meer uit de cijfers in verband met de bekendheid en de toepassing van HR-scorecards (afgeleid van de bekende balanced scorecard). De HR-scorecard wordt in literatuur en adviespraktijk steeds meer naar voren geschoven als een doeltreffend meetsysteem om de bijdrage van personeelsbeleid aan de bedrijfsresultaten aan te tonen. Ondanks het feit dat dit een hot topic is in de managementliteratuur, is dit instrument slechts in één vijfde van de Vlaamse organisaties bekend. Drie procent is druk in de weer met de invoering ervan en minder dan één procent past het reeds effectief toe. Niet geheel onverwacht, gaat het hier bijna uitsluitend om grote organisaties uit de privé-sector. Vooral de sectoren chemie, voeding, energie, metaal en elektronica en de financiële en zakelijke dienstverlening scoren hoog, zowel inzake bekendheid als implementatie. Gezondheidszorg, onderwijs en bouw kennen en gebruiken het instrument beduidend minder.
Concluderen de PASO-onderzoekers: “Om aan alle verwachtingen te kunnen voldoen, moet een HR-manager een plaats krijgen in de keuken, liefst naast de chefkok zodat hij of zij deze af en toe een recept in het oor kan fluisteren. Wat het geven van inspraak betreft – zo blijkt uit bovenstaande cijfers – zit Vlaanderen op de goede weg.
Daarnaast moet de HR-manager ook een goede kok zijn. Want koken is meer dan de juiste recepten uitpikken. De kunst zit in de bereiding van het recept. Vertaald naar de rol van de HR-manager: hij of zij moet ook de strategie in de juiste HR-prioriteiten kunnen vertalen en actief kunnen ondersteunen bij de uitvoering van strategische keuzes. Het zou echter spijtig zijn mocht de kok op het einde van de maaltijd afgerekend worden op het gebrek aan gezellige verlichting in de zaal. Zo ook mag de HR-manager niet afgerekend worden op factoren die niet in zijn macht liggen. En dat blijkt nog lang niet altijd het geval in Vlaamse organisaties. De ene helft evalueert niet, de andere meet enkel factoren zoals de globale jobtevredenheid, die echter lang niet alleen en vaak zelfs niet in de eerste plaats door de acties van het personeelsmanagement worden bepaald.”
PASO Flanders ging van start in 2002 en meet jaarlijks de polsslag bij dezelfde groep van Vlaamse organisaties met betrekking tot strategisch management van personeel, organisatie, technologie en innovatie. De onderzoeksgroep wordt geleid door Monique Ramioul (Hoger Instituut van de Arbeid, HIVA). Promotoren zijn de Leuvense professoren Luc Sels, Geert Van Hooteghem en Jan Bundervoet, evenals Erik Henderickx (Universiteit Antwerpen). Meer info: www.paso.be.
