Als er een prijs zou bestaan voor de “strafste afslanker”, zou Alcatel wereldwijd en in ons land een geduchte kanshebber zijn. In september 2002 werd bekend dat bij Alcatel Bell in België meer dan 1000 van de 3500 banen moesten sneuvelen. De fabriek in Gent ging eind vorig jaar dicht (-185). De fabriek in Geel onderging een zware operatie (-248). In de Antwerpse vestigingen werd ook gesabeld (-600). Microelectronics (het vroegere Mietec, -1100) in Oudenaarde was al eerder verkocht en viel buiten deze oefening, evenals Hoboken dat begin dit jaar verkocht werd (-250). Halfweg 2001 werkten er nog bijna 7000 personen bij de Belgische Alcatel-vestigingen, van dat aantal schiet er ruim anderhalf jaar later nog slechts een derde over.
Het wereldwijde plan van voorzitter Serge Tchuruk, dat hij al in 2001 verklapte, zit dus mooi op schema. Eind 2003 mag de groep nog 60.000 werknemers tellen en een minimaal aantal fabrieken. Eind 1998 werkte er nog 120.000 man bij Alcatel. De gigantische personeelsvermindering heeft weliswaar gedeeltelijk te maken met de barre tijden, maar is toch vooral toe te schrijven aan een strategische keuze.

Welke rol speelt HRM in zo’n operatie?

Jan Van Acoleyen (Alcatel): “De uitgangspunten en prioriteiten van HRM verschillen eigenlijk weinig al naargelang een organisatie zich in een groeifase of in een herstructurering bevindt. Je moet de korte termijn met de lange termijn verzoenen en de noden van de organisatie in overeenstemming brengen met individuele perspectieven, dit is zorgen voor de ontwikkeling en de toekomst van de medewerkers. Adviseren over verandering blijft ook een constante. Bovendien moet de basis – het sociaal overleg – goed functioneren ongeacht de omstandigheden. Ten slotte dienen het loonbeleid en de personeelsadministratie in orde te zijn, of je dit nu zelf doet dan wel uitbesteedt. De context mag dan verschillend zijn bij groeien of krimpen, dit verandert niet de basis van een goed personeelsbeleid.
Tijden van crisis of middelenschaarste zijn niettemin een goede test voor HR: daarin kan het echt laten zien welke zijn toegevoegde waarde is. In periodes van crisis zoeken mensen immers aangrijpingspunten en perspectief voor na de moeilijke periode. HRM moet ertoe bijdragen dat de herstructureringsprocessen fair verlopen en correct geënt zijn op wat de business nodig heeft, sparring partner spelen en waken over de lange termijn. Dit betekent herstructureren in termen van het ontwikkelen van competenties die ook later – bijvoorbeeld na het sluiten van een afdeling – nog nuttig blijven.”