Natuurlijk is het zinvol om iemand van buiten HR de stap te laten zetten naar de HR-afdeling. Op één voorwaarde: dat die persoon de juiste attitude, motivatie, achtergrond en competenties heeft om die HR-rol goed te vervullen.

Het is interessant om te zien dat de rest van de organisatie het HR-métier dan meer gaat waarderen, gaat beseffen dat expertise in HR geen evidentie is. Want nu hebben collega’s van de HR-manager soms de indruk dat ze het zelf beter weten. De HR-afdeling moet haar toegevoegde waarde veel meer bewijzen dan bijvoorbeeld de financiële afdeling. Nochtans wordt de rol van HR steeds belangrijker en strategischer: die competenties kun je niet zomaar overdragen aan collega’s van andere afdelingen.

Toch kan iemand van buiten HR perfect de HR-afdeling komen verrijken. Zoals het soms ook zinvol is dat een HR-manager de stap zet naar een andere afdeling. Ook dat gebeurt te weinig.

HR in de rol van businesspartner

De essentiële uitdaging voor HR blijft wel: de business en de strategische doelstellingen van de organisatie maximaal ondersteunen en realiseren. Daar wringt vaak het schoentje. De mirakeloplossing is dan niet dat je iemand van een andere afdeling naar HR haalt. De oplossing is wel: HR op de lijn van de organisatiestrategie houden én een goede partner worden van de lijnmanagers om ze de strategische doelstellingen te helpen realiseren.

Leg de juiste HR-prioriteiten

Ook HR-middelen worden schaars. Vandaar het belang om de HR-prioriteiten goed door te praten met de collega’s van andere afdelingen. Als we bij Ascento een ‘talent mobility scan’ afnemen, stellen we vaak vast dat de HR-afdeling en de lijnmanagers verschillende scores, evaluaties en prioriteiten opgeven. Die verschillen bespreekbaar maken en op elkaar afstemmen, is een eerste vertrekpunt om HR en de rest van de organisatie beter op elkaar af te stemmen.