“Wat is de change? Welke talenten en future capabilities heb je daarvoor nodig? Waar loop je tegenaan? En wat is de positie van HR daarin?”, daar begint het volgens Anouk mee. “Een strategische positionering is crucialer dan ooit om change te kunnen aansturen en toekomstbestendig te zijn. Tijdens Covid zagen we dat agile organisaties zich sneller konden aanpassen. Hadden ze die agility te danken aan HR-talent & inzicht of was het toeval? Hoe dan ook moeten we ervan leren en een aantal zaken in de basis aanpassen. Beginnende bij de positionering van de CHRO of CPO.”
Een som van talenten, in teken van de business
Anouk Van de Velde wil het toch ook even hebben over hard en soft HR. “Beide zijn vitaal en onderdeel van elk changetraject. Maar naar mijn mening wordt er te laatdunkend gekeken naar hard HR. Neem payroll. Ik zeg niet dat je dat niet mag outsourcen, zolang je zelf nog maar iemand in huis hebt met die expertise én die proactief is. Die bv. ook het comp&ben-verhaal mee kan voeden.
Anouk Van de Velde, General Manager, Lincoln Group Belux
Soft HR is meer vanzelfsprekend. Een organisatie is een som van talenten, die samen de cultuur bepalen. Zonder mensen is er geen organisatie, geen business en geen durability. Wij zorgen er mee voor dat die puzzel weer in elkaar valt.”
Je talenten kennen, is belangrijk. “Er zijn maar weinig organisaties die écht weten wat speelt. Doorgaans zorgt men heel goed voor high-potentials, maar al veel minder goed voor high performers en experts. Je moet de hele organisatie in kaart weten te brengen; wat is het doel en wie zijn de cruciale personen en talenten die vandaag én morgen de business continuity garanderen? De Talent Manager is daarin een chef d’orchestre, die geconnecteerd moet zijn met de collega HR-managers en HR VP’s. Verder zou ik ook graag een datascientist of -analyst in het team brengen. Er zijn veel data beschikbaar, maar je moet er wat mee doen.”
Ecosysteem vol menselijk kapitaal
Of die Talent Manager dan onder talent management valt of in Learning & Development zit, maakt niet uit. “Ik zie Learning & Development als alles wat nodig is met betrekking tot future capabilities. Uiteindelijk gaat het over het inhoudelijke, over co-creatie en over proactief zijn. En over hoe je als bedrijf attractief bent voor talenten. Denk in cirkels in plaats van in silo’s! De vraag of je externen toevoegt, moet je een stap voor zijn, door naar interne mobiliteit te kijken. En soms zelfs door afscheid te nemen van goede talenten, omdat je daarmee hùn professionele groei steunt.”
“Mijn eerste baan was in een Amerikaans bedrijf waar mensen twee jaar elders moesten gaan werken voor ze een topmanagement positie konden bereiken. De deur bleef openstaan. Van de tien die vertrokken, kwamen er zeven terug… Zelfs die begeleiding naar offboarding moet je bewerkstelligen, als onderdeel van je employer branding. En, omgekeerd, door continu future capabilities te identificeren! Waar zitten die talenten die wij morgen moeten aantrekken? Start-ups zijn daar sterk in. Die werken allemaal in ecosystemen. Het grote voordeel? Meer innovatie, een breder inzicht en schaalbaarheid. Maar ook grote bedrijven hebben een ecosysteem, waarin je je talenten kan laten evolueren.”
De talent agent is een enabler
“Ook onze rol is aan het veranderen”, besluit Anouk Van de Velde. “Executive search, leiderschapsadvies, interim management… dat is allemaal waardevol en nodig, maar mag alleen een resultante zijn van een totaalvisie en een gezamenlijk en geïntegreerd traject. Daarnaast moet HR ook steeds opnieuw het management een spiegel ‘durven’ voorhouden en gesprekken ‘durven’ aangaan met talenten. De Talent Agent is daarin een enabler: als externe partner hebben we meer neutraliteit en kunnen we andere gesprekken aangaan.”
