Pioneer
De fabrikant van autoradio’s Pioneer Technology Belgium in Erpe-Mere beleeft spannende maanden. Een al in 1999 aangekondigde forse vermindering van de bestellingen vanuit het Japanse hoofdkwartier maakt in de loop van volgend jaar 90 banen overbodig. Het management van de vestiging weert zich echter als een duivel in een wijwatervat om ontslagen en brugpensioneringen te voorkomen. Hoe wil het dat doel bereiken en welke kans op slagen heeft het project?
Pioneer zoekt geen ‘oplossingen’ om elegant van zijn ‘overtollig’ personeel af te geraken. Integendeel, het bedrijf vindt dat er geen overtollig personeel is. De uitdaging is nieuw werk vinden om iedereen aan boord te kunnen houden. Het is een hoogst uitzonderlijke – zelfs creatieve en moreel hoogstaande – benadering van een herstructurering. Het nieuwe werk moet komen uit drie bronnen: nieuwe producten, nieuwe klanten en/of nieuwe investeerders op de bedrijfssite. Om die bronnen aan te boren werd een budget van ruim 1 miljoen euro vrijgemaakt.
Het verhaal intrigeert nog meer als u weet dat Pioneer tegelijkertijd ook nog het Investors in People-traject aflegt, de ‘sociale kracht’ van de organisatie probeert te verbeteren, werkt aan meer diversiteit en de strategische rol van het personeelsbeleid verstevigt. Hoe gaat dat alles in zijn werk? HR Services Manager Wim De Keyser ontvouwt de kansen en de hindernissen.
U onderzocht de sociale kracht van uw onderneming met de enquête van Social Act. Welke sterkten en zwakten sprongen in het oog?
nr 17
Wim De Keyser (Pioneer): “Flexibiliteit mag slechts verhoogd worden na overleg en indien er na grondig onderzoek geen alternatieven blijken te zijn. Je kunt niet te allen tijde aan de medewerkers vragen om steeds flexibeler te zijn, je moet professioneel blijven.”
Wim De Keyser (Pioneer)
Hendrik De Schrijver
Wim De Keyser: “Eerder zwak waren de domeinen ‘werkgelegenheid’ en ‘extern sociaal beleid’. We scoorden echter goed op het vlak van ‘arbeidsomstandigheden’, ‘strategie’ en ‘organisatie’. Ook op het onderdeel ‘interne sociale relaties’ deden we het vrij goed. Het diversiteitsbeleid daarentegen staat nog in zijn kinderschoenen. We stapten ondertussen wel in een project om de diversiteit te vergroten.
Ik ben een voorstander van positieve actie maar niet van positieve discriminatie. Ik zal nooit iemand aanwerven precies omdat zijn huidskleur iets donkerder is. Je moet altijd de meest bekwame persoon selecteren, volgens objectieve criteria. Dat is vaak het probleem met diversiteitsbeleid: meestal bots je op een paar minpunten als je een bepaalde kansengroep aanspreekt. Die moet je proberen uit te wissen om tot een compromis te komen en toch medewerkers uit kansengroepen aan te trekken.
Voor mij betekent diversiteit dat je ervoor zorgt dat de organisatie een goede weerspiegeling biedt van de maatschappij die haar omringt. Als je bijvoorbeeld in een omgeving gevestigd bent waar 15% van de bevolking van allochtone afkomst is, dan moeten er in het bedrijf geen 37% allochtonen werken. Dit sluit positieve actie echter niet uit: mocht ik merken dat het bedrijf hiernaast geen migranten aanwerft, dan zou ik wel geneigd zijn om zelf wat meer inspanningen te leveren. Het blijft evenwel moeilijk diversiteit te garanderen in een organisatie zoals deze, je mag geen wonderen verwachten.”
Deze onderneming heeft het 25 jaar kunnen stellen zonder diversiteitsbeleid. Waarom is vanuit bedrijfsoogpunt diversiteit nu plots nodig?
Wim De Keyser: “Omdat we zoals bijna alle ondernemingen moeten voldoen aan veranderende eisen. Om dat te begrijpen, moet u weten welke fundamentele verandering hier aan de gang is. Pioneer Erpe-Mere produceert autoradio’s onder de vlag van het Japanse moederhuis. Dit wil zeggen dat Japan bepaalt hoeveel eenheden we jaarlijks kunnen produceren. Dat aantal lag jarenlang vast op ongeveer een miljoen stuks. In die context had dit bedrijf er geen behoefte aan om commercieel te werken. In 1999 kwam echter het bericht dat we meer op eigen benen moesten staan omdat de gegarandeerd productie na maart 2005 aanzienlijk zou dalen. Als we wilden voortbestaan met een vergelijkbare bedrijfsomvang, zouden we dus nieuwe opdrachten moeten binnenhalen, bijvoorbeeld bij autoconstructeurs.
Die productie vraagt een totaal andere manier van werken. Terwijl we vroeger wisten hoe onze productie er – afgezien van kleine pieken – zou uitzien, zijn we met de opdrachten van derden afhankelijk van de verkoop op de automarkt. De verkoop van de after market-radio’s daalt langzaam maar zeker, steeds meer merken verkopen hun auto’s met de radio reeds ingebouwd. Het is erg moeilijk om die productie te sturen vanuit Japan, dus heeft men ons de vrijheid gegeven om zelf die klanten te zoeken. Daarom werd in Erpe-Mere een verkoopsorganisatie opgebouwd: de contacten worden hier gelegd en een deel van de contracten wordt hier uitgevoerd. Naast veranderingen in de productie en de invoering van een commercieel beleid, moeten we nu ook kortere termijnen respecteren. Orders van de autoproducenten kunnen tegenwoordig vijf dagen op voorhand binnenkomen, terwijl we voor de bestellingen voor de after market tot zes maanden de tijd hadden om deze te plannen.
Om die drastische veranderingen met succes door te voeren, helpt het dat we nieuwe mensen aantrekken met een andere visie op het bedrijf, op werken en leven. Dat is voor mij de essentie van diversiteit: andere invloeden binnenhalen. Het helpt de manier van werken en de organisatie die gedurende 25 jaar weinig veranderden terug in vraag te stellen. Dat is niet eenvoudig want alles liep hier gesmeerd, dit bedrijf was een perfect geoliede machine.”
Dat Pioneer niet goed scoort op het criterium werkgelegenheid is logisch. De productiedaling die aangekondigd werd voor 2005 zal misschien ook banen kosten. Hoe wordt die herstructurering georganiseerd en begeleid?
nr 17
Wim De Keyser (Pioneer): “Een bedrijf als Pioneer zal zich niet zomaar een arm afsnijden die perfect functioneert en die toont dat hij kan vechten. We moeten gewoon laten zien dat we ons mannetje staan op de Europese markt.”
Wim De Keyser (Pioneer)
Hendrik De Schrijver
Wim De Keyser: “Als gevolg van de lagere productiequota, zou het aantal personeelsleden gevoelig moeten verminderen. We doen er echter alles aan om te vermijden dat deze mensen werkloos zouden worden. Vooreerst hebben we onze verkoopsploeg sterk uitgebreid om nieuwe contracten binnen te halen in de automobielindustrie. De tweede piste is contract manufacturing of het vervaardigen van onderdelen in opdracht van andere bedrijven. De derde mogelijkheid is inward investment, door bedrijven die op onze site investeren, activiteiten ontplooien en daarvoor een deel van de werknemers overnemen. Deze drie initiatieven moeten ervoor zorgen dat wie vandaag in dienst is, kan blijven. Ten slotte is het niet uitgesloten dat we van Pioneer nieuwe opdrachten krijgen.
Ondertussen houden we alle betrokkenen aan boord, ook al moeten we tijdelijke werkloosheid inschakelen omdat er voorlopig onvoldoende werk is om iedereen permanent aan de slag te houden. We zijn er echter van overtuigd dat er een oplossing komt.
Die inspanningen nemen niet weg dat de tijdelijke werkloosheid, de productiedaling en de aankomende personeelsvermindering voor grote onzekerheid en onrust zorgen bij de werknemers. Dat drukt de sfeer. Uit onze enquête naar de werknemerstevredenheid blijkt trouwens dat het gebrek aan zekerheid zwaar weegt.”
Het is een moedige manier om het probleem aan te pakken, maar alles staat of valt met het succes van de alternatieve maatregelen. Welke harde garanties kunt u de werknemers bieden?
Wim De Keyser: “We nemen een risico en kunnen geen keiharde garanties geven dat de operatie volledig zal slagen. Dat we de mensen niet kunnen verzekeren dat ze na de herstructurering in 2005 mogen blijven, is een zwakte van het plan.
Een gegeven is ook dat zeer veel werknemers een hoge anciënniteit hebben. Op een totaal van 350, tellen we 100 medewerkers die hier al langer dan 15 jaar werken en ongeveer evenveel die er al meer dan 10 jaar op zitten hebben. Velen zijn niet hooggeschoold – al hebben ze een grote expertise opgebouwd in hun job – en wonen in de directe omgeving. Het gaat niet zo goed met de werkgelegenheid in deze streek. Dat maakt het extra moeilijk voor eventuele hertewerkstellingsinitiatieven. Ontslagen zouden dus sociale drama’s kunnen veroorzaken en dat willen we voorkomen.”
Zijn er de voorbije jaren collectieve ontslagen geweest?
Wim De Keyser: “In januari 2002 vielen er 27 ontslagen, maar ook toen werd ervoor gekozen om meer mensen in dienst te houden dan strikt noodzakelijk was voor het bedrijf.”
Hoe komt het dat de aandeelhouders dat slikken?
Wim De Keyser: “Omdat sociaal engagement en zorg voor de werknemers heel belangrijk zijn voor Pioneer. Als je hier binnenkomt, word je lid van de familie. We hebben de plicht om onze medewerkers goed te verzorgen. Misschien speelt het ook een rol dat Pioneer met zijn 32.000 werknemers wereldwijd een relatief kleine onderneming is. Ten slotte ging de groep in 2003 met 7,6% vooruit en kon hij de aandeelhouders een positieve balans voorleggen, ondanks de moeilijke marktomstandigheden. Wij nemen de bluts met de buil en kijken naar het algemeen resultaat.”
Zorgzaamheid is een positief punt in de Japanse bedrijfscultuur, maar er worden haar ook negatieve elementen toegedicht, zoals overgeorganiseerdheid, te veel controle, een zekere starheid. Merkt u daar iets van?
Wim De Keyser: “Ons bedrijf wordt op het vlak van organisatie, systemen en procedures uiteraard vrij sterk beïnvloed door de Japanse cultuur. Wie hier werkt ondergaat, die invloed, zijn doen en denken veranderen. Bovendien zijn we een ingenieursbedrijf, wat ook al samengaat met strakke structuur, systemen en procedures. Voor een buitenstaander is het soms moeilijk te begrijpen wat hier gebeurt.
De Japanse cultuur staat bekend voor haar sterke structuur en hiërarchie, waarvan de lijnen niet zomaar overschreden worden. De hier aanwezige staf van 17 Japanse managers heeft een grote impact op de dagelijkse werking van het bedrijf. In ons R&D-centrum, waar de helft van de medewerkers Japanners zijn, heb je dat gevoel nog veel sterker. De Belgen die daar werken zijn gek op de Japanse cultuur en leren ook de taal. De ervaring leert ons dat je zulke mensen ook nodig hebt. Zijn daaraan negatieve kanten verbonden? Onze structuur en cultuur vormen net de sterkte van dit bedrijf. Iedereen weet namelijk perfect wat hij moet doen en hoe, de werkwijze is tot het kleinste detail uitgepuurd.”
1999: consultant bij Securex Career Consult
2000: uitzendconsulent bij Randstad Interlabor
2002: afgestudeerd als licentiaat in de Bedrijfspsychologie, Universiteit Gent
2002: HR Officer bij Pioneer Technology Belgium
2004: HR Services Manager bij Pioneer Technology Belgium, verantwoordelijk voor Staffing, Learning & Development, Motivation & Perfomance en Industrial Relations
Richard Florida zou roepen: “Meneer De Keyser, dat is dodelijk voor de creativiteit en de diversiteit!”
Wim De Keyser: “Het is moeilijk, maar het feit dat hier Japanners werken creëert op zich al een vorm van diversiteit. Ik kan u verzekeren dat een discussie met een Japanner anders verloopt dan wat we hier gewend zijn. En er worden wekelijks discussies gevoerd over essentiële zaken. Uiteindelijk komen we wel tot een compromis dat het resultaat is van de confrontatie van twee sterke en zeer verschillende culturen en het beste van twee werelden combineert.
Het blijft inderdaad een uitdaging om de creativiteit in stand te houden en deze ondanks de sterke structuur en de strikte richtlijnen zelfs te stimuleren. Eén van de middelen die we daarvoor inzetten, is de ideeënbus. Voorstellen tot verbetering kunnen ingediend worden. Vervolgens worden ze onderzocht en gequoteerd en kan de indiener een prijs winnen. We werken steeds rond bepaalde thema’s en we merken dat de medewerkers kritisch zijn en ideeën blijven aanbrengen.”
Nochtans is de ideeënbus op veel plaatsen een slag in het water. Waarom werkt het systeem wel bij Pioneer?
Wim De Keyser: “Als je niet meer doet dan een bus plaatsen, dan krijg je inderdaad de eerste week tien goede ideeën en twee scheldbriefjes. De week daarna vind je nog twee nota’s en vervolgens helemaal niets meer. Wij pakken het structureel aan, met een promotiecampagne die enkele keren per jaar gevoerd wordt en zoals gezegd steeds een thema heeft. We stimuleren de medewerkers om over dat onderwerp na te denken. Velen gaan in op de uitnodiging, niet alleen voor de prijzen maar ook voor de erkenning die ze ermee kunnen verdienen.
Voorts werken we met kwaliteitskringen die projecten realiseren rond een bepaald probleem in een afdeling. Ook hieraan is een wedstrijd verbonden. Het winnende groepje mag het project presenteren in het Japanse hoofdkantoor. Als je permanent stimuleert en beloont, kan creativiteit wel degelijk opborrelen, ook in een strikt georganiseerde onderneming.”
Terug naar de herstructurering. Als u er niet in slaagt tegen april 2005 voldoende nieuwe banen te scheppen, wat dan?
Wim De Keyser: “Wie weet welke nieuwe producten we volgend jaar assembleren? Pluchen beertjes met een radio erin misschien? Ik zeg maar wat, we zullen het wel zien. Natuurlijk houden we er rekening mee dat het opzet om voldoende nieuwe opdrachten te vinden niet helemaal slaagt. Daarom lanceerden we samen met Agoria, Vormetal, APS en de VDAB een opleidingstraject om ervoor te zorgen dat alle medewerkers niet alleen klaar zijn voor een mogelijke interne heroriëntatie, maar ook voor de arbeidsmarkt, gelijk welke scenario’s er werkelijkheid worden. Het opleidingstraject is er nu al voor de bedienden en komt er ook voor alle arbeiders.”
Toch zendt u een gespleten boodschap naar de betrokkenen. Enerzijds bereidt u hen voor op the day after, anderzijds zegt u dat alles in het werk wordt gesteld om hen in dienst te houden. Ik vrees dat zoiets moeilijk uit te leggen is.
Wim De Keyser: “Dat klopt. Maar het is nog moeilijker uit te leggen aan iemand die hier al jaren werkt dat hij of zij op dag X op straat zou staan. Wat die mensen hier gedurende vijftien jaar hebben opgebouwd, zou dan plots helemaal verdwijnen. Je kunt wel heel nobel en gesteund door subsidies outplacement aanbieden, dat belet niet dat voor die persoon misschien de wereld instort.
Hoewel onze aanpak ongetwijfeld de onzekerheid vergroot – wat niet in het voordeel van het bedrijf is – meen ik dat het beter is de medewerkers nu al mentaal voor te bereiden, zodat ze kunnen nadenken over toekomstperspectieven en zich voorbereiden.
De effectieve gesprekken over de herstructurering zijn nog niet opgestart. We weten immers nog niet welke richting het bedrijf uitgaat. Op dit moment is er nog niets concreet, dat is het vervelende eraan. Dit belet ons niet om op de ondernemingsraad steeds de recentste stand van zaken te geven over de zoektocht naar nieuwe opdrachten. Gemiddeld om de drie maanden informeren we het personeel rechtstreeks over de financiële kant en over de toekomstperspectieven van het project.”
U kunt maar beter op uw hoede zijn, in 2002 werd Pioneer getroffen door een spontane staking.
Wim De Keyser: “Dat is waar. Die actie heeft ons geleerd hoe belangrijk communicatie is bij veranderingen. Waarover ging het toen? Omdat we in de productiehal zouden overschakelen van vaste lijnen op flexibele werkcellen, moesten de vertrouwde stoelen verdwijnen. In de nieuwe lay-out voeren de arbeiders immers verschillende taken uit op verschillende plaatsen. Hoewel we die wijziging maanden op voorhand hadden aangekondigd, werd het overleg duidelijk niet goed gevoerd. Toen de stoelen weggenomen werden, weigerden de arbeiders het werk te hervatten. Een aangename ervaring was dat niet, maar ze toonde aan hoe belangrijk het is om voorzichtig om te springen met verandering. We hebben er onze lessen uit getrokken voor de veel ingrijpendere operatie die vandaag op stapel staat. Want zelfs als we iedereen op een of andere manier aan het werk kunnen houden, zal niets nog hetzelfde zijn als voorheen.”
In het verhaal over de herstructurering rept u met geen woord over de mogelijkheid van brugpensionering. Waarom?
Wim De Keyser: “Ons doel is iedereen aan het werk te houden. Wie een gouden handdruk vraagt, zullen we moeten teleurstellen. Wie zich niet kan aanpassen aan de evolutie van de onderneming, heeft het recht zelf het initiatief te nemen en op te stappen. Wij ontslaan niemand zolang het niet strikt noodzakelijk is. De slogan die samengaat met de inspanning om nieuwe business te zoeken is niet voor niets ‘Iedereen weer aan het werk’. Mocht dat niet lukken, dan zullen we natuurlijk wel onderzoeken hoe we naakte ontslagen kunnen vermijden.
Nu we het over het brugpensioen hebben: ik vind dat iedereen zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid zo goed mogelijk moet opnemen. Iemand van 52 jaar is in mijn ogen te jong om nooit meer te werken. Ook als bedrijf moeten we het signaal geven dat het maatschappelijk onverantwoord is mensen zo vroeg van de arbeidsmarkt te halen. Al begrijp ik dat het voor sommigen een mooi perspectief kan zijn om op hun 52ste te stoppen met werken.”
Dat is goed gezegd, maar wat doet Pioneer om het werk aantrekkelijk en haalbaar te houden voor vijftigplussers?
Wim De Keyser: “Met deeltijds werken zijn we heel erg flexibel, veel medewerkers doen een beroep op die mogelijkheid. Op andere vlakken gaat het moeilijker omdat we gezien het systeem van productiecellen gebonden zijn aan vaste productietijden. In een cel met vijf of zes leden wordt het stukken lastiger om de productie te garanderen indien de werkuren van de teamleden niet samenvallen.
Bovendien zal in de toekomst bijna iedereen in productie dezelfde functie krijgen. Dat maakt het ook minder evident oudere werknemers een andere rol te geven om de druk te verlichten.
Ik moet hier echter aan toevoegen dat de productienormen steeds afgestemd zijn op wat de mensen normalerwijze aankunnen. Al verschilt de capaciteit van individu tot individu.”
Flexibiliteit is een voorwaarde voor de duurzame ontwikkeling van een onderneming. Dit principe is onder de huidige omstandigheden zeker van toepassing op Pioneer. Hoe ver kunt u daarin gaan? Is flexibiliteit niet al te vaak een eufemisme voor dansen naar de pijpen van de wisselvalligheden in het bedrijfsbeleid?
Wim De Keyser: “Ik denk dat de flexibiliteit, mits overleg, vergroot kan worden. We hebben onlangs een CAO gesloten die ons toelaat in tijden van dringende nood aan de mensen te vragen om negen uur per dag te werken, uiteraard met compensatie. Die CAO is tot stand gekomen in samenwerking met de vakbonden, dus kunnen we hier niet spreken over ‘dansen naar de pijpen van’. Flexibiliteit mag slechts verhoogd worden na overleg en indien er na grondig onderzoek geen alternatieven blijken te zijn. Je kunt niet te allen tijde aan de medewerkers vragen om steeds flexibeler te zijn, je moet professioneel blijven.”
Jaren geleden werd dit bedrijf op de hoogte gesteld van wat er te gebeuren staat in 2005. Het heeft echter zeer lang geduurd eer er concrete actie werd ondernomen. Is er niet te veel tijd verloren?
Wim De Keyser: “Die kritiek krijgen we ook van het personeel en ik denk dat hij minstens gedeeltelijk terecht is. In het begin was er weinig reactie. Toen was de organisatie ook volledig afhankelijk van de vraag uit Japan en was het normaal dat er geen directe reactie kwam. Ondertussen zijn we wel tegen een snel tempo bezig. De medewerkers weten welke inspanningen er geleverd worden – het budget voor de operatie bedraagt meer dan 1 miljoen euro – en staan er vrij positief tegenover. Het is goed dat de inmiddels hoge tijdsdruk ervoor zorgt dat er veel verwezenlijkt wordt op korte tijd.
De eerste prioriteit is nu het opleidingstraject voor bedienden en arbeiders op poten zetten. Vertrekkend van de vaardigheden en interesses van de personen zelf, proberen we die in overeenstemming te brengen met de behoeften van de arbeidsmarkt én van Pioneer. In feite is alles mogelijk, zolang het bedrijf er enigszins baat kan bij hebben. De ongeschreven regel is dat 50% van de opleidingen in de lijn moet liggen van wat Pioneer kan gebruiken. We hopen immers dat we iedereen kunnen houden en in dat perspectief zou het niet slim zijn iemand, bijvoorbeeld, een voltijdse opleiding verpleegkunde aan te bieden, als die persoon uiteindelijk toch bij ons blijft.”
Loopt u niet het risico dat tijdens deze fase sommige medewerkers die u helemaal niet kwijt wilt eieren voor hun geld kiezen en het bedrijf verlaten?
Wim De Keyser: “Als iemand tijdens dit traject er – al dan niet met een opleiding – in slaagt ergens anders werk te vinden, dan kunnen we alleen maar opgetogen zijn voor die persoon. Bovendien ben ik niet bang om op die manier enkele medewerkers te verliezen, omdat dit bedrijf historisch een zeer laag verloop kent. De bedoeling van het project is de mensen de ogen te openen. Als dat gepaard gaat met onbedoelde of niet goed ingecalculeerde effecten, dan nemen we die er maar bij.”
Hoe belangrijk is HRM voor deze bedrijfsstrategie?
Wim De Keyser: “Onze nieuwe strategische map is uitgetekend. We hebben eerst een scorecard opgesteld op bedrijfsniveau, daarna hebben we ook een HR-scorecard ontwikkeld. Daaraan zien we dat de bijdrage van HRM cruciaal is omdat wij het change management begeleiden. We praten hier over zowel de overgang naar een nieuw systeem van personeelsadministratie en e-HRM, als de nieuwe organisatiestructuur. De klassieke lijnstructuur werd omgevormd tot een processtructuur. Op dit punt spelen we een belangrijke rol in de opleiding en begeleiding van de werknemers en van de managers. Hen begeleiden binnen de nieuwe structuur is niet zo eenvoudig. De effectieve overgang naar een andere structuur draait altijd anders uit dan wat op papier werd gezet. Bovendien vindt er ook een verandering van bedrijfscultuur plaats, we gaan over van een eerder statische en uitvoerende omgeving naar een onderneming met meer commerciële inslag. Hierbij hebben we een bepaalde strategie ontwikkeld om alle HR-processen in dezelfde richting te sturen. In sommige afdelingen hebben we ervoor gekozen vers bloed binnen te halen om de veranderingen te vergemakkelijken. Kortom, we hebben echt wel een duidelijke strategische planning vooropgesteld en hopen dat haar effect aanzienlijk zal zijn.”
Is de ontwikkeling die u schetst opgelegd vanuit Japan of komt ze er op initiatief van het lokale management?
Wim De Keyser: “Ze is een eigen initiatief. We hebben hard moeten knokken om de toestemming te krijgen de zaken op deze manier aan te pakken. Het behoort niet tot de traditie dat grote veranderingsprojecten en het zoeken van nieuwe business lokaal worden georganiseerd.
Maar goed, de boodschap of het sein dat we meer op eigen benen moesten staan kwam van de groepsdirectie. Het was dan ook logisch dat we een zekere armslag kregen. Een troef was dat onze vorige managing director – zoals altijd een Japanner – volledig achter het project stond en het ook verdedigd heeft in de hoogste regionen. Ook onze huidige directeur doet dat. Welke argumenten de doorslag gaven voor de steun, is niet helemaal duidelijk. Onze argumentatie was van commerciële en technische aard.”
Hoe zult u voor deze herstructurering het werknemersvertrouwen winnen en behouden?
Wim De Keyser: “Vertrouwen bouw je meestal op door klaar en duidelijk te communiceren en eerlijk te zijn in wat je communiceert. Dit wordt je niet altijd in dank afgenomen, maar het kweekt wel een vertrouwensband. Het probleem is dat wij zelf ook niet altijd alles weten, wij kennen de strategische keuzes die gemaakt worden in Japan niet tot in het kleinste detail. Het vertrouwen winnen van de mensen hier is mogelijk, maar zij zijn er zich ook van bewust dat de uiteindelijke beslissingen niet in Erpe-Mere worden genomen.
Wij beklemtonen wel sterk dat we zelf verantwoordelijk zijn voor het krediet dat we uit Japan krijgen. Wij kunnen nog altijd tonen dat we iets waard zijn. Een bedrijf als Pioneer zal zich niet zomaar een arm afsnijden die perfect functioneert en die toont dat hij kan vechten. We moeten gewoon laten zien dat we ons mannetje staan op de Europese markt.
Het is de verantwoordelijkheid van iedere medewerker – managers, bedienden en arbeiders, allen samen – om die strijd te voeren. Dit blijft echter een moeilijke boodschap in een bedrijf dat een lange periode van relatieve stabiliteit achter de rug heeft.
De medewerkers laten wel voelen dat ze een zeker vertrouwen hebben in het management, maar ook dat ze van ons verwachten dat wij de kar trekken. We moeten hen bewijzen dat we het waard zijn om voor te strijden. De mensen leggen dus een zware druk op de schouders van het management. Bij elk contract dat we dan mislopen, kan er een barstje komen in dat vertrouwen.
Ik denk dat het geloof in de goede bedoelingen er is, maar dat het vertrouwen in de haalbaarheid van de vooropgestelde resultaten minder groot is. De medewerkers weten ook dat het met de hoge loonkost in België niet eenvoudig is om een assemblagebedrijf recht te houden.”
Uw voorganger Patrick Meirlaen (vandaag Europees HR-directeur van Pioneer) stelde enkele jaren geleden dat in de totale kostprijs van een autoradio de loonkost slechts voor een klein percentage doorweegt. So what?
Wim De Keyser: “Niet meer dan 6% van de kost van een autoradio is loonkost. Maar als je dat percentage kunt verminderen tot 4%, maakt dit op 100 euro per radio 2 euro verschil. Als je één miljoen radio’s per jaar maakt, geeft dat 2 miljoen euro verschil. Zo onbelangrijk is dat ook weer niet.”
Om af te ronden: hoe dominant kan of mag het organisatiebelang zijn op de psyche en het privé-leven van de werknemer?
Wim De Keyser: “Dat is niet gemakkelijk uit te maken. Ik denk dat in principe het bedrijf zelf mag kiezen welke dominantie het aan het organisatiebelang toekent. Tenslotte is het toch aan de werknemer om te beslissen of hij al dan niet meegaat in die richting en tegen dat tempo. Men moet wel rekening houden met het feit dat de keuze van de werknemer niet altijd zo vrij is binnen de huidige arbeidsmarktsituatie, zeker niet voor laaggeschoolden. Veel hangt af van de omstandigheden. In crisissituaties mag het gewicht van het organisatiebelang toenemen, op voorwaarde dat steeds het welzijn van de werknemers in gedachten wordt gehouden. Op lange termijn is dat echter niet uit te houden. In goede tijden zal men de balans dus wat moeten doen overhellen in de andere richting. Het blijft echter een moeilijke morele kwestie waarover elke organisatie zelf moet beslissen.”
