De ‘customerisation of learning’ past absoluut in de trend van individualisering van het werk en van de arbeidsovereenkomst. Op het eerste gezicht lijkt individualisering meer werk te impliceren. Nochtans is het doel én het te verwachten effect een verhoging van de efficiëntie en de rentabiliteit. Dat vorming en opleiding hieraan niet ontkomen, is een goede zaak.
De rol van HRM bestaat erin om te sensibiliseren en te professionaliseren, eerst en vooral op het gebied van opleiding en ontwikkeling. Intussen is genoegzaam bekend dat ontwikkeling ruimer is dan opleiding, dat we heel veel ‘on the job’ leren, dat er zoiets als peer coaching, distance learning, e-learning en dies meer bestaat. De finaliteit is leren en ontwikkelen, opleiding is slechts één van de middelen daartoe.
We ontwikkelen mensen onder meer met de bedoeling om hen beter tot hun recht te laten komen binnen de organisatie waar ze werken. Als bedrijf zijn we bereid om daarin te investeren, omdat we verwachten dat ontwikkeling bijdraagt tot het rendement van de organisatie.
Moeten we hier nu een kortetermijn- of een langetermijnperspectief houden? Of beide? Moeten we mensen ontwikkelen in de eigenschappen die we nodig hebben in de huidige functie? Of moeten we hun persoonlijke sterkten naar boven halen en zien op welke manier we die binnen de organisatie kunnen kapitaliseren? Ontwikkelen we competenties of kapitaliseren we op talent? We staan voor de uitdaging om zowel het organisatorische als het particuliere perspectief zinvol met elkaar te combineren.
Competenties ontwikkelen we nog steeds met de bedoeling mensen beter te doen passen in hun job. De doelstelling kan weliswaar voor de verschillende functiehouders gelijk zijn, het parcours dat ze bewandelen om daar te geraken, wordt sterk geïndividualiseerd. Dat levert alleen maar winst op voor medewerker én organisatie.
Talentontwikkeling is al helemaal geïndividualiseerd. Waarin is de medewerker goed? Wat doet hij graag en wat kan hij gemakkelijk aan? Hoe kan dat verder worden ontwikkeld? De leidinggevende of HR gaat hierover met de medewerker in dialoog en co-construeert een ontwikkelingsparcours.
In dat verband toch even een alternatieve piste om over na te denken: in de organisatie XYZ krijgt de medewerker een budget om zijn ontwikkeling aan te sturen. Hij kan vrij keuzes maken uit een vormingsaanbod in functie van zijn huidige rol en zijn toekomstige loopbaan. Hij rapporteert over zijn keuzes en evolutie tijdens de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Wat denkt u? Is deze praktijk haalbaar in uw organisatie? Nog niet? Graag afspraak binnen drie jaar om te zien hoe u er dan over denkt!
De rol van HRM bestaat erin om te sensibiliseren en te professionaliseren, eerst en vooral op het gebied van opleiding en ontwikkeling. Intussen is genoegzaam bekend dat ontwikkeling ruimer is dan opleiding, dat we heel veel ‘on the job’ leren, dat er zoiets als peer coaching, distance learning, e-learning en dies meer bestaat. De finaliteit is leren en ontwikkelen, opleiding is slechts één van de middelen daartoe.
We ontwikkelen mensen onder meer met de bedoeling om hen beter tot hun recht te laten komen binnen de organisatie waar ze werken. Als bedrijf zijn we bereid om daarin te investeren, omdat we verwachten dat ontwikkeling bijdraagt tot het rendement van de organisatie.
Moeten we hier nu een kortetermijn- of een langetermijnperspectief houden? Of beide? Moeten we mensen ontwikkelen in de eigenschappen die we nodig hebben in de huidige functie? Of moeten we hun persoonlijke sterkten naar boven halen en zien op welke manier we die binnen de organisatie kunnen kapitaliseren? Ontwikkelen we competenties of kapitaliseren we op talent? We staan voor de uitdaging om zowel het organisatorische als het particuliere perspectief zinvol met elkaar te combineren.
Competenties ontwikkelen we nog steeds met de bedoeling mensen beter te doen passen in hun job. De doelstelling kan weliswaar voor de verschillende functiehouders gelijk zijn, het parcours dat ze bewandelen om daar te geraken, wordt sterk geïndividualiseerd. Dat levert alleen maar winst op voor medewerker én organisatie.
Talentontwikkeling is al helemaal geïndividualiseerd. Waarin is de medewerker goed? Wat doet hij graag en wat kan hij gemakkelijk aan? Hoe kan dat verder worden ontwikkeld? De leidinggevende of HR gaat hierover met de medewerker in dialoog en co-construeert een ontwikkelingsparcours.
In dat verband toch even een alternatieve piste om over na te denken: in de organisatie XYZ krijgt de medewerker een budget om zijn ontwikkeling aan te sturen. Hij kan vrij keuzes maken uit een vormingsaanbod in functie van zijn huidige rol en zijn toekomstige loopbaan. Hij rapporteert over zijn keuzes en evolutie tijdens de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Wat denkt u? Is deze praktijk haalbaar in uw organisatie? Nog niet? Graag afspraak binnen drie jaar om te zien hoe u er dan over denkt!
