De typische problematiek bij Biac is dat het bedrijf werkt met twee personeelsgroepen: statutairen (vastbenoemde ambtenaren) en contractuelen (werknemers met privé-statuut). Dat is het resultaat van de fusie van de Regie der Luchtwegen (een openbare dienst) en BATC (de vroegere privé-luchthavenuitbater Belgian Air Terminal Company) in oktober 1998. Ongeveer 70% van de werknemers is statutair en 30% contractueel. De groep statutairen wordt afgebouwd, gezien er nog enkel contractuelen worden aangeworven, al zal het toch nog tien jaar duren eer het grootste deel van de statutairen vertrokken zal zijn. De recente privatisering verandert op zich weinig aan dit aspect van het personeelsbeleid.
De statutaire personeelsleden behielden bij de verkoop hun historisch verworven rechten. De drie belangrijkste zijn de jobzekerheid, de geldelijke loopbaan en het wettelijk pensioen zoals de ambtenaren. Dat brengt met zich mee dat HR hier in een zeer bijzondere biotoop moet werken. Hoe probeert het klaarte te scheppen in de situatie?
Inge Oyen “Vorig jaar zijn we gestart met een project van functieclassificatie. Alle functies van alle personeelsleden werden beschreven. Nu kan de volgende stap gezet worden: in het kader van het prestatiemanagement en op basis van de jobbeschrijvingen kunnen er planningsgesprekken, tussentijdse gesprekken en evaluatiegesprekken gehouden worden. De volgende oefening is dan het bepalen van competentieprofielen per functie.
Een typisch probleem hierbij is dat de statutairen een graad hebben die gekoppeld is aan een weddenschaal. Daardoor is in de loop van de jaren een situatie gegroeid waar de graad van veel statutairen niet overeenstemt met de functie. Concreet: in de loonadministratie kun je bijvoorbeeld iemand hebben met de graad van adjunct-luchthavencommandant terwijl een andere adjunct-luchthavencommandant wel nog zijn functie uitoefent zoals die oorspronkelijk was bepaald. De vooral psychologische oefening moet nog gebeuren om de functietitulatuur eenvormig en uniek te maken. Zodanig dat voor de statutairen de graad kan worden behouden – zodat de eraan verbonden financiële implicaties kunnen blijven bestaan, evenals de vakexamens. Maar momenteel kunnen twee mensen – contractueel of statutair – exact dezelfde functie uitoefenen, terwijl er op het organogram of op de loonbrieven andere vermeldingen staan.”
– En ze dus ook een verschillend loon ontvangen?
Inge Oyen: “Absoluut. Statutairen worden betaald op basis van hun graad en zullen altijd de wedde behouden die aan de graad is verbonden. Ook hun pensioen wordt berekend op basis van de graad. Concreet betekent dit dat wanneer een statutair personeelslid van functie verandert, je niet mag raken aan de wedde, zeker niet naar beneden. Qua beloningspolitiek hebben we iets uitgewerkt om de wedde aan te passen indien zou blijken dat de marktwaarde van hun functie hoger ligt dan wat ze op basis van hun graad ontvangen. Dan krijgen ze een soort weddentoeslag, een marktpremie die wij een delta noemen. Het grote verschil met het gewone loon is dat op deze delta geen pensioen betaald wordt. We beschouwen de delta als een bijkomend contractueel loon, waarop wel een groepsverzekering en een pensioenplan worden betaald.
Het blijft echter een groot probleem dat twee personen die precies hetzelfde werk doen een totaal verschillend loon ontvangen. Dat verschil kan extreem zijn, soms bedraagt het 50% of meer. Vanzelfsprekend leidt dit tot ontevredenheid. Het gaat hier ook over variabele beloning. In operationele diensten, bijvoorbeeld de security, gaan mensen samen op patrouille, maar ontvangen verschillende prestatiepremies.
Bij de hervorming hebben we niet altijd de beste situatie van de ene groep kunnen of willen toepassen op de andere. Dit probleem moet in zijn geheel onderzocht worden. Dat zal dit jaar gebeuren, nu de functieclassificatie volledig is afgerond. Maar aan de bestaande rechten kunnen we dus niet raken.
Waar het mogelijk was en waar we dachten dat we niet te veel potten zouden breken met het oog op de toekomst, hebben we geprobeerd een zekere eenvormigheid in te voeren. Een bijkomende moeilijkheid in dit verband is dat de sociale bijdragen van statutairen en contractuelen op een andere manier worden berekend. Het gaat ook om andere bedragen. Bovendien kunnen de arbeidsvoorwaarden, de verlofregelingen en de voordelen verschillen. Bij de invoering van nieuwe voordelen, streven we dus naar uniformiteit, bijvoorbeeld bij het toekennen van maaltijdcheques, mobiliteitsvoordelen of een hospitalisatieverzekering.
Mochten we nu de beste voorwaarden van de beide regelingen samenvoegen, dan zouden we uitkomen bij een ongelooflijk goed pakket, dat echter helemaal niet marktconform zou zijn en ook niet motiverend. Elke groep heeft immers wel verschillende voordelen, maar elk van beide ontvangt op zich een vrij hoge beloning in vergelijking met de markt. Daardoor hebben we dus minder marge en mogelijkheden voor de toepassing van prestatiebeloning.”
– Het is verbazingwekkend dat er niet eerder orde op zaken werd gesteld.
Inge Oyen: “Sinds 1998 is er veel discontinuïteit geweest op het vlak van HR. Dat bevorderde de werking van de dienst en van de onderneming allerminst en maakte dat administratieve problemen niet optimaal werden behandeld. Ook voor de onderhandelingen met de vakbonden was dit geen goede zaak. Het gevolg was dat gedurende een hele periode elke groep geprobeerd heeft zijn voordelige rechten te behouden en er nog wat bij te fantaseren. De voorbije maanden hebben we echt grote inspanningen geleverd om de basis van het personeelsbeleid, de elementaire regels, in orde te krijgen. Een arbeidsreglement, bijvoorbeeld, bestond niet en hebben we opgesteld. Regels met betrekking tot verlof, klein verlet, arbeidsduur, uurroosters, rollenpatronen: al die basiszaken om ten eerste in orde te zijn met de wet, ten tweede om de productiviteit te garanderen en ten derde om het management de mogelijkheid te bieden goed te managen, hebben we op punt gezet. Daarover werd onderhandeld met de vakbonden, die de regels ook goedgekeurd hebben in het paritair comité. Vanaf nu worden de nieuwe regels bekend gemaakt en toegepast.”
– Leidde die operatie niet tot conflicten?
Inge Oyen: “Sommige dossiers waren al jaren geblokkeerd. Omdat bij de fusie de regels nooit grondig op papier werden gezet, hebben alle partijen – zowel het management als de werknemers en de vakbonden – een beetje misbruik gemaakt van de onduidelijke situatie. Daarom moesten we alles opnieuw uitpluizen. Over sommige zaken werd opnieuw onderhandeld. Op enkele gevoelige punten moesten we toegevingen doen. Het is wel degelijk moeilijk geweest om een finale versie van de nieuwe regelingen goedgekeurd te krijgen.
De grote uitdaging is nu al die regels waarop niemand zat te wachten uitgevoerd te krijgen, wetende dat dit afbreuk doet aan bepaalde historisch gegroeide ‘comfortsituaties’. Maar goed, we pakken de zaken aan. Men heeft me altijd gezegd dat ik niet betaald word om populair te zijn.
Ook ten aanzien van het management is het niet zo eenvoudig. Vandaag moeten de managers hun verantwoordelijkheid opnemen om de regels en de policies correct te laten volgen en de toepassing ervan te controleren. Het management heeft nu meer middelen om het personeel te beheren en productiever te laten werken.”
– Zijn de managers daarop voorbereid?
Inge Oyen: “Op dit ogenblik nog niet echt, maar ook daaraan werken we nu, onder meer met heldere communicatie. We beseffen wel dat dit een werk wordt van een jaar of langer. In dit proces zal HR meer een adviserende rol spelen ten aanzien van het lijnmanagement en zal deze dienst opvolgen of de gemaakte afspraken nagekomen worden. Het is mooi om onderhandelde afspraken te bereiken, maar veel belangrijker is dat ze toegepast worden en dat iedereen er na een tijdje ook echt achter staat.
Ik verstop niet dat HR in deze operatie een moeilijke, soms zelfs vervelende rol moet spelen, precies omdat er nog zwakten liggen bij het management met betrekking tot de toepassing van het nieuwe beleid. Onze rol is prominenter dan goed is, soms moeten we politieagent spelen, corrigerend optreden. Ik ben niet zo’n voorstander van die werkwijze, ik zoek eerder naar een middenweg. In een eerste fase – heel tijdelijk – moeten we de puntjes op de i zetten om duidelijk te maken aan het management dat het menens is. Maar die situatie moet zo snel mogelijk afgebouwd worden.
Ik denk dat het performance management daarbij zal helpen, omdat dit zal leiden tot meer dialoog met de medewerkers. Daarnaast moeten we zeker nog investeren in de ontwikkeling van ons management op allerlei terreinen.”
– Deze organisatie kent een traditie van bijna automatische promotie op basis van examens die niet noodzakelijk nauw verband houden met het detecteren van leiderschaps- of managementcapaciteiten. Ook daar staat u nog aan het begin van een zware rit.
Inge Oyen: “Voor de nieuwe functies en de interne promoties gaan we meer in de richting van selecties zoals die in de privé courant zijn, namelijk met het nagaan van onder andere persoonlijkheidskenmerken en people management-capaciteiten via de assessment center-methode. Het is de bedoeling daaruit de ontwikkelingspunten te distilleren, zodat we aandacht kunnen besteden aan begeleiding in de juiste richting en aan coaching. Ook de overname door Macquarie biedt stimulansen en mogelijkheden in die richting.”
– Is het überhaupt mogelijk om één nieuwe, gezamenlijke Biac-cultuur tot stand te brengen?
Inge Oyen: “Het is mogelijk en nodig, maar zoals overal zal dat proces jaren in beslag nemen. Nu pas kunnen we duidelijkheid beginnen scheppen over een nieuwe Biac-cultuur.”
– Hebt u zelf al een duidelijk zicht op wat die cultuur inhoudt?
Inge Oyen: “Neen, maar ik kan me er wel een voorstelling van maken. Momenteel beraadt het topmanagement zich over de inhoud van de nieuwe cultuur, visie en missie. Deze oefening kadert trouwens volledig in het performance management-proces. Het prestatiemanagement zal uiteraard een belangrijk onderdeel vormen van de nieuwe cultuur.
Nadat de lijn is vastgelegd in het executive committee zullen de gesprekken plaatsvinden met het topkader en het hoger kader. Dat moet gebeuren tegen eind februari.
De voorbije weken zijn we ook gestart met de managementopleidingen en hebben we gemerkt – voor zover we het nog niet wisten – welke de frustraties of de mogelijke weerstanden zijn in verband met prestatiemanagement en de nieuwe Biac-cultuur. Er leven wel degelijk nog twijfels over de manier waarop dit alles zal in zijn werk zal gaan. Men vraagt zich af of alles wel objectief zal verlopen.
Bij het uitwerken van het concept hebben we geprobeerd hierop te anticiperen door niet minder dan 10% van het personeel erbij te betrekken. Dat leidde bijvoorbeeld tot maatregelen om de objectiviteit van de evaluaties te verzekeren. Ook aan de actieve aanvaarding van de evaluaties door de managers werd gewerkt: in hun objectieven is vastgelegd dat ze evaluaties moeten uitvoeren volgens de regels en dat ze zelf zullen worden geëvalueerd op de wijze waarop ze evalueren.
We zijn begonnen bij de top omdat we weten hoe moeilijk deze operatie is in een organisatie met verschillende culturen, maar zonder voorgeschiedenis van prestatiemanagement. In die omstandigheden mag je niet te snel gaan en geen risico’s nemen, want als het mislukt krijg je wellicht geen tweede kans meer. Buitenstaanders kunnen zich afvragen waarom we het zo traag en behoedzaam aanpakken.
We hebben nu een jaar de tijd om het performance management en de evaluaties door te voeren bij het kader, de 30 à 40 mensen die zelf moeten evalueren. De planningsgesprekken zijn begonnen. In het midden van het jaar volgen tussentijdse gesprekken en eind 2005 komen de eerste evaluatiegesprekken. Op dat ogenblik zullen we kunnen uitmaken wat er goed gegaan is en wat er moet verbeterd worden.
Onze overtuiging is dat wanneer het voor het kader werkt, we kunnen starten met de andere personeelscategorieën. Deze benadering vervult ook een voorbeeldfunctie naar het personeel: als Luc Van den Bossche en de andere directeurs ernstig geëvalueerd worden, waarom zou het dan niet kunnen voor iedereen? Over de manier waarop de uitbreiding van de evaluaties naar het voltallige personeel zal gebeuren, moet overigens nog onderhandeld worden met de vakbonden.
Het hele proces wordt proactief en voorzichtig door HR begeleid, opdat het vertrouwen zou wekken en niet zou stilvallen na de planningsgesprekken. Er zullen zeker knelpunten opduiken, van belang is dat we op tijd zien waar ze zich voordoen.”
– Een voorbeeld graag?
Inge Oyen: “Collega’s hebben gedurende jaren een bepaalde relatie met mekaar ontwikkeld. Als de ene dan plots de andere moet evalueren, kan dat gevoelige snaren raken. Specifiek bij de statutairen kan het gebeuren dat iemand geëvalueerd wordt door een collega met dezelfde graad, die in het organogram hiërarchisch hoger geplaatst is. Dat ligt heel gevoelig. Het is zelfs mogelijk dat de ‘ondergeschikte’ meer verdient dan de evaluator. U ziet dat het niet allemaal zo evident is.
Ik geloof wel dat indien we een zeer duidelijke boodschap kunnen brengen over de richting die dit bedrijf inslaat, er een nieuwe wind kan waaien. De mensen voelen aan dat er wat aan het veranderen is.”
– Een riskant moment wanneer u begint te evalueren, dient zich aan als er ‘slachtoffers’ vallen: medewerkers of managers die slecht scoren. Als dit gevolgen zou hebben voor hun loon of hun positie, dan mag u zeker zijn van verzet en vakbondstussenkomst. Bent u daarop voorbereid?
Inge Oyen: “In een organisatie waar prestatiemanagement en een dialoog tussen verantwoordelijke en medewerker nog niet aanwezig zijn, hebben we de evaluaties opgevat als een manier om een constructieve dialoog tot stand te brengen en om communicatie op gang te brengen. Het is een middel om ervoor te zorgen dat verantwoordelijke en medewerker zo veel mogelijk op dezelfde lijn zitten en elkaar begrijpen. Beiden moeten goed weten welke de doelstellingen en de wederzijdse verwachtingen zijn. Ze kunnen en moeten indien nodig op eigen initiatief tijdig tussentijds opnieuw samen zitten om eventueel dingen bij te sturen. Het tussentijds gesprek moet ervoor zorgen dat je op het einde van het jaar zeker geen verrassingen krijgt.
Het slechtste wat er immers kan gebeuren is dat mensen onverwacht, zonder signalen vooraf, een slechte score krijgen waaraan onmiddellijk negatieve gevolgen worden gekoppeld. Dat is een voorbeeld van slecht management. Over negatieve gevolgen gesproken, bij Biac richten we ons niet op de sancties, maar zijn het prestatiemanagement en de evaluaties een ontwikkelingsinstrument.
Dus: we zullen zeker scores toekennen aan de prestaties, we zullen differentiëren – je moet een kat durven een kat noemen – maar het grootste belang hechten we aan aandachts- en ontwikkelingspunten. Waar we denken dat er problemen zijn, zullen we die aanpakken. Uit deze benadering zal ook een hele trainingsstrategie groeien.
Dat neemt niet weg dat bij systematisch negatieve evaluaties wel degelijk het contract met een werknemer kan beëindigd worden. Bij een contractuele gaat dat iets gemakkelijker dan bij een statutaire, maar het principe geldt voor beide.”
– U zegt dat u de tijd wilt nemen voor de invoering van het prestatiemanagement. De praktijk in andere ondernemingen bewijst dat men minstens op twee tot drie jaar moet rekenen, wil men niet op zijn bek gaan. Heeft Macquarie wel zo veel geduld?
Inge Oyen: “Belangrijk is dat de mensen van Macquarie begrijpen hoe het er in België aan toe gaat en vooral dat ze goed inzien hoe de typische problematiek van statutairen en contractuelen in mekaar zit. Ik heb Luc Van den Bossche het zo horen verkondigen: ‘Jullie hebben Biac gekocht, niet België.’ Wij moeten hen uitleggen wat we doen en waarom we het zo doen. Ze zullen ook wel verstaan dat vakbonden hier een niet te verwaarlozen factor zijn. En dat het bewaren van de sociale vrede op de luchthaven van het grootste belang is.
Voor een onderneming als Macquarie, met haar Angelsaksische achtergrond en haar sterk prestatiegedreven cultuur, zou het inderdaad kunnen lijken alsof het project nodeloos lang duurt. Momenteel werken we met een perspectief van drie jaar, maar het is niet uitgesloten dat men sommige zaken zou willen versnellen. Misschien is dit best haalbaar, als het management snel genoeg op één strategische lijn gebracht wordt. Het valt alvast te proberen, als we denken dat het opzet realistisch is.”
– In een onderneming die het qua werkvoorwaarden al beter doet dan het marktgemiddelde, kan prestatiebeloning een pervers effect hebben: nog meer opwaartse druk op de lonen.
Inge Oyen: “Vandaag hebben we een groepsbonus voor alle personeelsleden, gebaseerd op de financiële resultaten van het bedrijf. Die bonus is niet verbonden aan individuele prestaties. Ook op dit punt moeten we inspanningen leveren om duidelijker te communiceren welke de stand van zaken is, zodat alle medewerkers kunnen volgen hoe de inkomsten en prestaties van de onderneming evolueren. Nu doen we dit onvoldoende. Daardoor staat die bonus ver af van de leefwereld van de mensen en zorgt hij niet voor een dagelijkse motivatie. Interne communicatie werkt daaraan.
Een ander resultaat van onderhandelingen is de invoering eind 2007 een individueel variabele beloning, op basis van de performantiescores die afgeleid worden uit de evaluaties. We gebruiken vijf scores, waarvan de drie hoogste aanleiding geven tot een variabele bonus. Dit biedt ons de mogelijkheid om degenen die het best presteren verder te motiveren zonder ons op termijn helemaal uit de markt te prijzen.”
– Op een lezing voor de PM Club stelde Luc Van den Bossche dat Biac niet zozeer te veel werknemers telt, maar dat er van sommige categorieën te veel zijn en van andere te weinig. Hoe denkt u dat probleem op te lossen?
Inge Oyen: “Het probleem is reëel. We beschikken lang niet altijd over de juiste kwaliteiten en competenties op de juiste plaats. Degenen met de juiste competenties op de juiste plaats zijn met te weinig, waardoor zij het slachtoffer worden van een te groot takenpakket en een te hoge werkdruk.
Mijn eerste plan is inplacement organiseren, om de juiste mensen op de juiste plaats te brengen op het juiste moment. Het probleem daarbij is dat we heel veel lage profielen hebben die strikt gezien niet meer passen in deze organisatie, maar waarmee we wel iets zinvol moeten en willen aanvangen. HR start nu met het inventariseren van de overtallen en van de individuen die op dit moment hun taak niet aankunnen. Die gegevens moeten dan in een verhaal van competentiemanagement gegoten worden, dat niet al te gesofisticeerd moet zijn. Daarop moet vervolgens de opleidingsstrategie worden gebouwd.
Ik wil daarnaast een soort intern uitzendkantoor oprichten, een pool van medewerkers die op de eerste plaats binnen Biac maar op termijn misschien ook bij andere bedrijven op de luchthaven kunnen worden ingezet voor tijdelijke opdrachten. De luchthaven is groot genoeg, er is meer dan voldoende werk. Het opzet is uit die medewerkers de productiviteit te halen waarover ze wel degelijk beschikken. Dat is een realistische droom.”
– Het overplaatsen van Biac-werknemers naar andere openbare diensten is geprobeerd, maar heeft weinig of geen succes gehad. Is het vechten tegen de bierkaai?
Inge Oyen: “We hebben twee werknemers kunnen laten overstappen in het kader van het project elektronische identiteitskaarten. Toch vind ik het belangrijk dat we het geprobeerd hebben, vooral om psychologische redenen. Veel ambtenaren hebben het er moeilijk mee te veranderen. Alles is vooraf gepland, alles ligt vast. Velen stapten jong in het systeem en konden bijna hun hele loopbaanevolutie voorspellen. Ze weten wat ze wanneer zullen verdienen, welke promoties er binnen hun bereik liggen, wanneer ze met pensioen gaan en welk inkomen ze dan zullen hebben. Deze mensen staan sceptisch tegenover nieuwe managementstrategieën en –technieken en vertonen weerstand tegen verandering, zelfs als ze er hun voordeel kunnen uit halen.
Dat verandert nu snel. Men beseft dat er geen weg terug is. Ik verwacht dat in de nabije toekomst er meer openheid komt voor verandering, in alle betekenissen van het woord.”
– Ondertussen komt u volk en competenties tekort voor hooggeschoolde en specialistische functies. Wat kunt u daaraan doen?
Inge Oyen: “Voorlopig veel minder dan we zouden willen. Eigenlijk moeten we er eerst voor zorgen dat er onder andere door verschuivingen en door het efficiënter inzetten van de mensen budgettaire ruimte vrijgemaakt wordt voor bijkomende aanwervingen. Alle managers moeten in hun eigen dienst uitzoeken wat ze kunnen optimaliseren en hoe. We kunnen niet zomaar nieuwe krachten met een hoog profiel aantrekken als we met een te groot sociaal passief blijven kampen.
Biac kent wel uitstapregelingen – een soort brugpensioen voor contractuelen, een soort conventionele disponibiliteit voor statutairen – maar hoewel die regelingen vrij gunstig zijn, moeten we ongetwijfeld nog wat meer in die richting duwen. Slechts één op drie medewerkers die ervoor in aanmerking komen, maakt gebruik van deze regelingen.
Ik denk echter dat het gewenste verloop wel degelijk zal toenemen dankzij de veranderingen, naarmate de comfortzone waarin sommigen zich totnogtoe bevonden wordt ingekrompen. Alleen al het in werking treden van basisfuncties van HR, zoals controles, absenteïsmebeleid, evaluaties en begeleiding, zal daarbij helpen. Dit kan de ruimte scheppen voor nieuwe aanwervingen.”
–
1987: stagiaire bij het RIZIV
1988: HR-generalist bij Avis Rent A Car/ GE Capital Fleet Services
1994: expatriate counsellor bij GE International
1996: HR-manager bij GE Capital Fleet Services European Headquarters
1997: compensation & benefits manager Europe en global expatriate program leader bij GE Capital Fleet Services European Headquarters
2001: compensation & benefits manager bij Biac
2002: organisational development & staffing manager bij Biac
2002: vice president human resources bij Biac
Inge Oyen (Biac): “Macquarie zal ook wel begrijpen dat de vakbonden hier een niet te verwaarlozen factor zijn. En dat het bewaren van de sociale vrede op de luchthaven van het grootste belang is.”
Hendrik De Schrijver
