Eerst de cijfers. Vorig jaar, zo blijkt uit data die we verwerken voor 40.000 werkgevers, werkte 54 procent van de werknemers meer dan vijf jaar bij dezelfde werkgever. Een derde werkt zelfs al langer dan tien jaar voor dezelfde organisatie. De gemiddelde anciënniteit in ons land bedraagt tien jaar en tien maand en de mediaan zeven jaar en negen maand. In 2009 was de gemiddelde anciënniteit nog tien jaar en anderhalve maand.
De cijfers zijn belangrijk, al was het maar omdat ze de gangbare overtuigingen – ‘vandaag doen mensen meer dan vroeger aan jobhoppen’ – bijstelt. Maar ook omdat ze in de krappe arbeidsmarkt wijzen op een reëel risico: de ‘five year itch’.
Functieanciënniteit
Eerder onderzoek, de jaarlijkse Talent Pulse bij 2000 werknemers, toonde dat 52 procent van de werknemers nog nooit van functie was veranderd bij zijn huidige werkgever. Werknemers gaven gemiddeld aan dat ze al drie jaar in dezelfde functie – we spreken dan over functieanciënniteit – zaten.
Wanneer je vraagt welke verandering werknemers graag zouden willen, dan kiest 21 procent van de respondenten voor een nieuwe functie bij de huidige werkgever en 30 procent voor een nieuwe functie bij een andere werkgever. Geen verandering draagt de voorkeur weg van de 33 procent die de huidige functie bij de huidige werkgever wil behouden. De resterende 16 procent wil wel de functie behouden, maar liever bij een andere werkgever.
Ergens tussen een en twee jaar anciënniteit wordt de groep die een nieuwe rol wil groter dan de groep die liefst in zijn huidige rol wil blijven. Na drie jaar anciënniteit geven werknemers aan minder uitgedaagd te zijn in hun functie. Zodra medewerkers vier jaar aan de slag zijn in hun huidige rol, geven ze aan ook minder gelukkig te zijn.
Dat alles wordt vertaald in de intentie om de onderneming te verlaten. Onze enquête wijst erop dat die neiging gemiddeld toeneemt en groter wordt dan de intentie om te blijven, na ongeveer drieënhalf jaar. En na vijf jaar – de ‘five year itch’ – is de groep die naar een nieuwe werkgever op zoek wil groter dan de groep die liefst zou blijven.
Scherp houden
Los van het exacte cijfer: als een medewerker een tijd lang in dezelfde rol zit, ontstaat er interesse om bijkomende taken op te nemen of zelfs een verandering aan te brengen in de rol. Voortdurende opleiding en interne mobiliteit kunnen de relatie tussen medewerker en organisatie fris en scherp houden. We houden hier geen pleidooi voor een functie-carrousel, want dat is niet bevorderend voor de continuïteit voor de organisatie, maar evenmin voor de medewerker: elke verandering vergt energie. Hoe groter de verandering, hoe sterker de inspanningen die nodig zijn en hoe groter de mogelijke drempel: wat als de nieuwe functie niet bij me past?
“Vergelijk het met fietsen: als je continu op de trappers moet staan hou je het niet lang vol, maar te weinig weerstand gaat ook al gauw vervelen.”
Dan is een continue flexibele beweging, waarbij medewerkers enerzijds nieuwe rollen kunnen opnemen en anderzijds hun kennis kunnen doorgeven aan collega’s, een betere manier om hen scherp te houden. In plaats van een volledig nieuwe functie om voldoende dynamiek in een loopbaan te houden, is het beter geleidelijk verandering in de rol te brengen. Wie vandaag A, B en C doet, kan morgen misschien B, C en D aanpakken. De verandering is minder bruusk voor de werknemer en voor de werkgever komt de continuïteit niet in het gedrang, terwijl er toch voldoende vernieuwing is. De combinatie tussen comfortzone en stretch maakt het werkbaar en interessant. Vergelijk het met fietsen: als je continu op de trappers moet staan, hou je het niet lang vol, maar te weinig weerstand gaat ook al gauw vervelen.
Van cruciaal belang is het proces samen met de medewerker in open dialoog te realiseren. Met voldoende ervaren veiligheid om dit bespreekbaar te maken en de ruimte om te mogen proberen. Blijvend afstemmen van de doelen van de individuele medewerker enerzijds en de organisatie anderzijds, en hoe deze elkaar kunnen versterken, zorgen voor een duurzame ontwikkeling voor iedereen.
De auteur, Tom Vlieghe, is Business Unit Manager van het Acerta Talent Center. Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
