Vreemd: ongeveer een vijfde van de Belgische werknemers is passief op zoek naar ander werk, en toch zijn Belgen maar weinig geneigd om bij de eigen werkgever een andere job op te nemen. Aan werkgevers om talenten en competenties binnen de organisatie in kaart te brengen en een actievere rol op te nemen.
Zes op de tien Europese werkgevers zijn zich bewust van het talent dat ze op lange termijn nodig zullen hebben. Bij Belgische werkgevers is dit niet anders. Alleen, meer dan de helft van de werkgevers beschikken niet over een gedetailleerd overzicht van alle intern aanwezige competenties en van alle profielen die open staan voor verandering.
Gemiddeld vindt een derde van de Europese bedrijven het moeilijk om hun medewerkers elders in de organisatie in te zetten. Net als vorig jaar hebben Franse en Belgische werkgevers hier het meest moeite mee: Frankrijk worstelt hier het meest mee (43 procent), gevolgd door België, Zweden, Noorwegen en Finland (elk 39 procent) en tot slot Italië (37 procent). Dit blijkt uit een onderzoek door SD Worx, uitgevoerd bij meer dan 16.000 werknemers en bijna 5.000 HR-directeuren uit zestien Europese landen, waarvan 1.000 Belgen.
De problematiek uit zich ook bij de leidinggevenden, bijna de helft van de Belgische organisaties 47 procent geeft toe dat hun leidinggevenden er geen voorstanders van zijn.
Werknemers: weinig interesse om te bewegen
Tegelijk zien we dat Belgische werknemers het minst openstaan om intern een andere job op te nemen. Driekwart van de Belgen (74 procent) blijkt geen directe interesse te hebben om een nieuwe job op te nemen binnen hetzelfde bedrijf. Dat is hoger dan in andere landen; het Europese gemiddelde ligt op 65 procent.
Slechts 8 procent geeft wel aan actief op zoek te zijn binnen de organisatie en 18 procent is passief op zoek. Het (verborgen) potentieel is dus één op vijf. Hoewel driekwart van de werknemers niet bezig zijn met interne mobiliteit, is er dus een totaal potentieel van 25 procent, of een kwart van alle medewerkers in een organisatie. Bovendien zijn werknemers vrij geduldig: slechts een op tien geïnteresseerden wil binnen het jaar veranderen.
Over de doorgroeimogelijkheden zijn de meningen van Belgische werknemers verdeeld: 37 procent ervaart voldoende doorgroeimogelijkheden naar andere jobs of afdelingen in de organisatie; en een even grote groep (36 procent) ervaart dit niet. Een op vijf (22 procent) vindt zelfs dat de directe leidinggevende interne mobiliteit blokkeert. Minder dan de helft (41 procent) weet naar welke job ze kunnen doorgroeien of hoe ze dat moeten aanpakken.
De onbekende vaardigheden van de eigen werknemers
Hoewel zes op de tien Europese bedrijven weten welke talenten ze op lange termijn nodig hebben, heeft slechts de helft daadwerkelijk een overzicht van de ambities die hun werknemers nastreven. Twee op de vijf organisaties mist exacte informatie over welke vaardigheden hun medewerkers in huis hebben.
Bruce Fecheyr-Lippens (Chief People Officer bij SD Worx): “Als je als werkgever de vaardigheden in kaart brengt via een soort talentendatabank, kunnen leidinggevenden gemakkelijker ook intern naar geschikt talent zoeken. Door alle mogelijke talentbronnen aan te spreken, verhogen werkgevers hun kansen om vacante jobs ingevuld te krijgen. Bovendien geeft deze aanpak ook perspectief aan werknemers met persoonlijke groeiambities. Die zijn er zeker, maar niet iedereen spreekt ze uit.”
Case: Nipro
Nipro is wereldwijd actief met totaaloplossingen voor medische apparatuur en farmaceutische verpakkingen. Het Europese hoofdkantoor van de Japanse groep is gevestigd in Mechelen en telt onder de 200 lokale medewerkers maar liefst 30 verschillende nationaliteiten. Bart Van Bambost, CHRO van de Nipro Group is een voortrekker van een open en transparante cultuur waar ontwikkelkansen centraal staan: “Onze leidinggevenden zijn zich erg bewust van de rol die ze spelen om informeel ook de vinger aan de pols te houden. Ze worden geholpen door een performancetool die alle profielen, sterktes maar ook de interesses of hobby’s van alle medewerkers in kaart brengt. Het is de basis en werkt als een eigen LinkedIn. Zo ontwikkelt er zich een dynamiek waarbij we met elkaar connecteren op een bredere manier.”
Soms is het niet mogelijk om voor iedereen een lineaire carrièremogelijkheid in een bepaald functiedomein te voorzien. Bart Van Bambost is een realist: “Carrièrepaden zijn steeds minder voorspelbaar, al zijn er mogelijkheden zowel geografisch als over functiedomeinen heen. Dankzij virtuele teams zijn landsgrenzen ook minder een hindernis. Net omdat alles in beweging is, is die rol van de leidinggevende zo belangrijk, zodat de medewerker zich begrepen en gevolgd voelt. Een vertrek mag bij ons nooit een verrassing zijn.”
LEES MEER OP HRSQUARE.BE
- De contractuele verhouding tussen de managementvennootschap en de vzw in het licht van de RSZ-wetgeving (Cass. 19 mei 2025)
- In een snel veranderende wereld moeten we ons baseren op feiten
- Inkomenskloof tussen mannelijke en vrouwelijke zelfstandigen met bijna een derde afgenomen op 20 jaar tijd
- HR en innovatie: op zoek naar balans
- Slechts 16 procent kijkt gemotiveerd uit naar maandagochtend
