Talentmanagement verschilt significant van competentiemanagement in het uitgangspunt. Competentiemanagement vertrekt vanuit de strategie van de organisatie. Op basis van de visie en de strategie bepaalt een bedrijf het ideale organogram ,en van daaruit de verschillende kritische functies. Functies worden vervolgens beschreven in functiebeschrijvingen. Vanuit deze beschrijving bepaalt het management finaal “top down” de kritische technische en gedragscompetenties , en hun indicatoren. Vervolgens start de zoektocht naar kandidaten die het beste in dit plaatje passen. Eventuele lacunes in het profiel worden nadien (hopelijk ?) weggewerkt met behulp van onder andere bijkomende opleiding en coaching.
Bij talent management is het uitgangspunt vooral het individu en zijn/haar waarden, talenten en passies. Het gaat erom in welke mate een bepaalde kandidaat qua waarden in een organisatie past, en hoe we vervolgens de beschikbare talenten en passies van die persoon zo goed mogelijk kunnen inzetten zodat én de organisatie er zijn voordeel mee doet ,én de werknemer het gevoel heeft een intrinsiek boeiende job te uit te oefenen. Aldus kunnen waardevolle medewerkers zich op een hoger niveau verbonden voelen (en blijven voelen…) met de organisatie en dit ook over een langere termijn. Het vertrekpunt is dus veel minder wat er zou moeten zijn, dan wel wat er is….
Dit alles vereist verregaande differentiatie en wijkt af van allerlei systemen (functieclassificatie, competentiematrices,functierollen, car policy’s) die wij in het verleden -in overleg met of na advies van – onze sociale partners, moeizaam hebben opgebouwd met als doel objectiviteit,transparantie, en “fairness” na te streven voor alle werknemers…
De vraag is nu waarom we dit framework sowieso zouden willen verlaten ? Wij zetten alvast een 5–tal goede redenen voor u op een rijtje…
1. De sollicitant zit in de drivers’ seat
We leven vandaag meer en meer in een kennismaatschappij waarin de arbeidsmarkt bovendien alle kenmerken van structurele schaarste laat optekenen. Het is met andere woorden de werknemer in plaats van de werkgever die bij aanwerving, vaak tijdelijk, kiest voor een job in functie van een bepaalde werkinhoud of -context : bvb. wat houdt deze opdracht in ? In welke mate past deze bij wat ik wil gaan doen of worden, ? Zal deze mij als persoon “verrijken” ? De mate waarin een werkgever de bereidheid toont om zich in deze materie in organisatie-opzicht enigszins flexibel op te stellen zou dus wel eens een concurrentieel voordeel kunnen opleveren naar de toekomst…
2. Witte merels zijn zeldzaam
Bepaalde van onze vacatures zijn op vandaag vaak dermate specifiek en specialistisch omschreven op diverse domeinen , dat de witte merel onvindbaar blijkt ,of het naar de toekomst nog meer zal worden. Teneinde de doorlooptijd van vacatures enigszins te kunnen inkorten en/of bepaalde vacatures “tout court” nog ingevuld te krijgen zullen wij creatiever moeten gaan omspringen met de beschikbare talenten en passies…Het zou best wel eens kunnen dat wij in die context goedbedoelde maatregelen opgesteld in het verleden om beroepen te beschermen (oa. via erkende diploma’s) zullen moeten bijsturen of functies zullen moeten opdelen. Niet overtuigd ? Bekijk eens de evolutie van de lijst van de knelpuntfuncties bij de VDAB van de laatste maanden…
3. Werkinhoud is “key” in retentie
Een recent onderzoek van Securex in samenwerking met Vacature (november 2011) bij hoger opgeleide kenniswerkers toont aan dat jobinhoud met vlag en wimpel de rangschikking aanvoert van de motieven om vrijwillig op te stappen of dit te overwegen… Veel meer dan verloning en de relatie met de rechtstreekse chef blijkt dat boeiend werk , dat beroep doet op de vaardigheden, talenten en passies van de werknemer, en hem/haar het gevoel heeft met de juiste dingen bezig te zijn,een garantie is dat een werknemer zich ook op langere termijn wil verbinden aan een bedrijf. Gezien het bij medewerkers die vrijwillig opstappen vaak gaat om zeer waardevolle en uiterst geëngageerde medewerkers, die hun marktwaarde maar al te goed kennen, en waarvoor een betaalbaar equivalent vinden op de huidige arbeidsmarkt een uiterst heikele zaak betekent, kan job sculpting en jobcrafting voor de werkgever hier mogelijk oplossingen bieden…
4. Toekomst aan de specialisten ?
De permanente kennisvernieuwing en de snelheid waarmee dit gebeurt, maakt dat wij met betrekking tot onze kernactiviteiten meer en meer behoefte hebben aan specialisten en experts, die vanuit hun passie en authentieke interesse een vakdomein op de voet volgen via de meest geavanceerde mediatechnieken en dit vaak world wide en de klok. Zij leggen contacten met hun peers en richten communities, “think tanks” en fora op die inspireren en bijdragen tot innovatie.
Lynda Gratton , auteur van “The Shift (2011) verwijst hiernaar wanneer zij het heeft over het feit dat de toekomst aan de specialisten is, en niet aan de generalisten…”Gewoon goede” elementen worden in de huidige omstandigheden immers gewoon weg uit het wiel gereden door deze “supercrunchers”.
5. Langer aan de slag (willen) blijven
De verwachting (of de eis ?) van de goegemeente om langer aan de slag te blijven valt niet langer te rijmen met het in stand houden of de creatie van functies en/of met werkomstandigheden die ervoor zorgen dat een werknemer op 55 jaar het pensioen verwelkomt als “de verlossing van het kwade”…
Wij zullen ons met zijn allen moeten inzetten voor meer “werkbare” jobs ,die enthousiasme en goesting genereren en bijdragen tot het opheffen van de vaak artificiële opdeling tussen leven en werken. Welzijn op het werk moet hiertoe bijdragen en vermijden dat mensen vroegtijdig fysiek en/of mentaal opgebrand raken. Dit vereist jobs met regelcapaciteit en autonomie, die de medewerker enerzijds in staat stellen om de integratie van leven en werken op zijn/haar maat te realiseren en anderzijds de hoger werkintensiteit aan te kunnen. Gezien het een vaak zeer individueel getint, en levensfasen-gebonden proces betreft ,vereist dit een gedifferentieerd palet van mogelijkheden langs de kant van de bedrijven, waarvan job sculpting een onderdeel kan vormen.
Wij zij ons ten volle bewust dat de grootschalige realisatie van deze nieuwe kijk op werken en inzetbaarheid niet kan gerealiseerd worden zonder het engagement van een aantal stakeholders zoals de werknemers zelf, de bedrijfswereld, maar ook de sociale partners, het onderwijs ,de overheid, én de media.
Er is in die zin nood aan het op gang trekken van een maatschappelijke dialoog willen wij hierin op korte termijn vorderingen laten optekenen,en op een resultaatgerichte wijze her en der geformuleerde macro-economische objectieven waar te maken.
Anderzijds hebben wij ook nood aan een aantal bedrijven-pioniers die bereid zijn met deze veranderingen en ideeën aan de slag te gaan en experimenten op te zetten.
Wie voelt zich geroepen?
