Jobcrafting: creatief omgaan met de invulling van je jobomschrijving, volledig in de geest van HR 2.0. Op het eerste gezicht is dat niet direct compatibel met een overheidscontext waarin we proberen alle functies onder te brengen in vakdomeinen, functiefamilies en cartografieën. En toch kan het. In elke jobomschrijving is ruimte voor een persoonlijke toets. We kunnen de job wat ‘customizen’. Meestal ondervinden we na bepaalde tijd waarin iemand goed is, of hij of zij wil doorgroeien. Als we dit koppelen aan de evaluatie (de ontwikkelcirkels), kunnen we de medewerker kansen geven om verder te gaan in de richting die hij of zij uit wil, door opleidingen of een aanpassing van het takenpakket.
Niet alleen de evaluatie, maar ook het toekennen van verschillende rollen binnen één functie past hierin. Onze selectieverantwoordelijken, bijvoorbeeld, nemen verschillende rollen op. Naast het beheren van selectiedossiers, zijn ze accountmanager voor de klant. Soms zijn ze voorzitter van een selectietest. Voor elke rol zijn hun taken, verantwoordelijkheden en te behalen resultaten uitgeschreven. Onlangs zijn we ook gestart met ‘9th grid’, waarbij we de realisaties van een medewerker in kaart brengen en zijn/haar potentieel. Zo zien we of hij/zij wil doorgroeien tot een expert, leidinggevende of we stellen vast dat die persoon zich goed voelt op zijn plaats en daar wil blijven. Een manier van werken die toelaat dat een selectieverantwoordelijke bij ons evolueert tot teamcoach en andere selectieverantwoordelijken aanstuurt. Of ze werken mee aan het herdenken en verbeteren van processen of procedures. Zo voeren ze soms mee functionele analyses uit en leren ze de organisatie op een andere manier kennen.

Dit alles kadert in de ‘new world of working’: iemand inzetten op zijn best met de nodige vrijheid van waar, wanneer en hoe hij of zij werkt. Want evenzeer ‘wat’ je doet, is het ‘waar’ en het ‘wanneer’ je die job uitoefent van belang. Ook hier gaat het om een vertrouwensrelatie tussen medewerker en leidinggevende. Het aantal uur dat je op het kantoor bent, wordt ondergeschikt aan de resultaten. Samen met de leidinggevende wordt afgesproken welke taken uitgevoerd moeten worden in welke tijdsspanne. Of je deze zaken thuis uitwerkt en ook na 19 uur ’s avonds, wordt minder belangrijk. Het gaat om een vertrouwenskwestie en dialoog.
De manager of leidinggevende wordt meer en meer coach van de talenten van zijn medewerkers. Voor de jonge generatie klinkt dit als muziek in de oren. Hun opvoeding en opleiding, hun groei naar volwassenheid leidde hiertoe. Ze zijn mondig, stellen zaken in vraag. Ze zien zich als heer en meester van hun leven: privé en professioneel. De grote uitdaging bestaat erin om deze manier van werken door te voeren naar medewerkers die al jaren eenzelfde job uitoefenen en vaak weigerachtig staan tegenover verandering. De grootse wijziging is dat ze nu auteur worden van hun carrière. Dat is nieuw en soms onwennig voor hen.