Vandaag zorgen de lijnmanagers voor jobcrafting. Telkens ze een externe consultant, interim, freelancer,… inschakelen, maken ze duidelijke afspraken over de inhoud van de opdracht en de vergoeding. Ze doen aan jobcrafting, alleen is HR er meestal niet bij betrokken…

De ‘contingent workforce’ – het aantal mensen dat niet via contracten van onbepaalde duur wordt tewerkgesteld – groeit zienderogen. Terwijl de lijnmanagers steeds vaker gebruikmaken van deze flexibele contracten, is HR bezig met het managen van de inzetbaarheid van de interne medewerkers.

Dat leidt vaak tot een vreemde conclusie: voor de ‘externen’ is jobcrafting mogelijk, meestal zonder enig kader, voor de ‘internen’ is het vaak moeilijk bespreekbaar vanwege functieclassificaties, functiebeschrijvingen gelinkt aan verloningsbarema’s en andere (eerder logge) structuren. Zelfs het beperktere jobsculpting wordt zelden toegepast voor de eigen medewerkers. Nochtans zijn jobcrafting en jobsculpting zeer belangrijke instrumenten in het beheren van de mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Moeten we dit als HR nu allemaal zelf gaan doen? Zeker niet. Het is zelfs een enorme opportuniteit om de lijn een steeds actievere rol te geven in het people management. Maar HR moet wel proactief een kader aanreiken: wat is de strategie met betrekking tot vaste en tijdelijke ‘contingent’ medewerkers en contracten? Wie beheert de (groeiende) ‘contingent workforce’? Hoe kunnen we onze interne functiebeschrijvingen omvormen tot flexibele, levende instrumenten? Hoe beheren/flexibiliseren we de link tussen functie-inhoud, verantwoordelijkheden en verloning?

Workforce management wordt ongetwijfeld één van de belangrijkste HR-processen in de organisatie van morgen. Een gelegenheid voor HR om mee aan tafel te zitten op het hoogste directieniveau en om het lijnmanagement op een gestructureerde manier te betrekken in het talentmanagementproces. Tijd voor HR-visie en -strategie.