Met veel enthousiasme wordt jobcrafting gebruikt als oplossing voor retentie, motivatie, successie en potentieelbenutting. Allen zijn het legitieme redenen om als bedrijf op een andere manier naar jobinvulling te kijken. Anderzijds hebben de meeste organisaties vandaag niet meer de keuze om jobcrafting zomaar naast zich neer te leggen. Jobcrafting beantwoordt aan de economische realiteit en de concurrentiële en technologische context waarin we ons bevinden. De businesscycli gaan razendsnel, onze organisatiestructuren (indien we ze al hebben) zijn virtueel soms netwerkgebonden en houden hoogstens drie jaar stand. De technologische evolutie verandert snel de aard van jobs. Productontwikkelingen en onze dienstverlening staan onder druk staan van snellere en hogere markteisen.

Voor organisaties betekent dit dat rollen en verantwoordelijkenheden erg flexibel moeten zijn en dat takenpakketten, processen en projecten snel van eigenaar kunnen wijzigen, op basis van de externe werkelijkheid, en de competenties, voorkeuren en talenten van individuen.

De rol die HR hierbij moet spelen, is deze van een ‘enabler’ en als een aanreiker van ‘best practices’. HR kan vanuit een helikopterperspectief aan teamleiders mogelijkheden tot jobcrafting aanreiken die ze niet voor mogelijk achten.

De cruciale trekker voor jobcrafting is de business, de lijnmanager, kortom de people manager. Hij/zij heeft immers het beste zicht op de klantennoden, de veranderende processen en prioriteiten. Hij/zij heeft de beste voeling met de competenties, voorkeuren, drijfveren en talenten van zijn teamleden.

De grote uitdaging voor HR in een context waarin de rollen van medewerkers sterk individueel ‘gecraft’ zijn, bestaat erin nieuwe manieren te ontwikkelen om op een transparante wijze objectieven te formuleren, medewerkers te evalueren en te ontwikkelen – en dat alles op een beheersbare en kostenefficiënte wijze.