Wil HRM als echte businesspartner kunnen functioneren (er is voor mij geen andere optie), dan zijn we het aan onszelf verplicht om enkele factoren die onze toegevoegde waarde uitdrukken, te gebruiken als sturende indicatoren. Kwaliteit, kwantiteit, doorlooptijden, beschikbaarheid,… van essentiële HR-processen zijn perfect bruikbaar als maatstaven (KPI’s). Verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid hiervoor afwenden kan niet. Er zijn dus meer dan voldoende mogelijke en verantwoorde KPI’s voor HRM.
Waarschijnlijk spreken we hier over de olympische minima.
Veel moeilijker wordt het als het gaat over ‘intangibles’ als de organisatiecultuur, leiderschap, tevredenheid, welzijn, engagement, authenticiteit, waardebewustzijn,… Zijn deze zogeheten ‘zachte’ elementen geschikt als KPI’s voor HRM? Mijns inziens niet.
Om te beginnen is de meetbaarheid van het resultaat én van het proces daartoe veel moeilijker. Zeker, er bestaan meetinstrumenten en onderzoeksmethoden, zelfs met een wetenschappelijke onderbouw. Deze factoren zijn evenwel zo multifactorieel, dat het bijzonder moeilijk is om ze in hun geheel, als één KPI bijvoorbeeld, te beoordelen. Deze aspecten zijn ook geen (exclusieve) HRM-items. HRM kan hier een bijzondere bijdrage aan leveren (en misschien is deze bijdrage te vatten in KPI’s), maar is niet de eindverantwoordelijke. De leiderschapscultuur, bijvoorbeeld, is best het resultaat van een bewuste keuze en een consequente aanpak van de hele bedrijfsleiding, niet enkel van HRM. Het niveau van engagement van medewerkers is lang niet alleen het resultaat van het HR-beleid. HRM de pluimen op zijn hoed laten steken of met alle zonden van Israël beladen, zou niet correct zijn. Deze elementen zijn geen outputs van HRM, maar van de hele organisatie. Ze exclusief op de rekening van HRM schrijven klopt niet.
