Praten met de medewerkers is een hele uitdaging voor Kruidvat omdat het merendeel verspreid zit over meer dan 200 filialen. Toch slaagt de drogisterijketen erin de vinger aan de pols te houden door op verschillende manieren te peilen naar wat er leeft bij de 3000 medewerkers in de filialen en de 100 medewerkers in het hoofdkantoor midden op de Antwerpse Meir. Een eerste manier om de temperatuur in de organisatie te meten, is het klassieke betrokkenheidsonderzoek. “Om de drie jaar peilen we naar de betrokkenheid van de medewerkers. Dit gebeurt aan de hand van acht vragen die de betrokkenheidsindex weergeven en een reeks verdiepende vragen per thema. Speciaal hierbij is dat de bevraging doorheen de hele AS Watson Group wereldwijd op hetzelfde moment wordt uitgevoerd. Het grote voordeel hiervan is dat de resultaten intern kunnen gebenchmarkt worden”, zegt Katrijn Lievens, HR-manager Kruidvat Belgium & France.
Kruidvat is een onderdeel van de AS Watson Group, de detailhandeldivisie van het Hongkongse Hutchison Whampoa. AS Watson is actief in meer dan 33 landen en omvat in de Benelux en Frankrijk, naast Kruidvat ook de parfumerieketen ICI Paris XL (Nederland en België), Trekpleister en Prijsmepper (Nederland), Pour Vous (Nederland) en Marionnaud (Frankrijk).

Klankbordgroepen

De resultaten van het jongste betrokkenheidsonderzoek worden momenteel volop gecommuniceerd en vertaald in actieplannen. Alle medewerkers worden hier maximaal bij betrokken. “Dit doen we onder andere via klankbordgroepen. Dat zijn groepjes van tien tot vijftien medewerkers, een representatieve afspiegeling van de organisatie, die zich verdiepen in een bepaalde topic uit het betrokkenheidsonderzoek. Tijdens zo’n klankbordgroep vragen we door over het waarom van de resultaten en peilen we naar de behoeften van de medewerkers. Maar het is ook het uitgelezen moment om te communiceren over onze plannen”, legt Lievens uit.
Het algemene betrokkenheidsonderzoek legde twee uitdagingen bloot. “Een eerste is dat medewerkers kritisch zijn over de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Uit de klankbordgroepen bleek echter al vlug dat het probleem niet ligt bij het aanbod aan ontwikkelingsmogelijkheden, maar dat medewerkers onvoldoende op de hoogte zijn van welke leer- en ontwikkelingskansen er aangeboden worden. Maar ook dat leidinggevenden op het terrein daar klaarblijkelijk te weinig over communiceerden. Een van de leerpunten voor HR, maar ook voor andere afdelingen, is dat we nog meer moeten vertellen wat we doen en aanbieden. Maar ook dat er extra inspanningen nodig zijn om medewerkers bewust te maken dat ze hun ontwikkeling zelf in handen moeten nemen. Dat het om een gedeelde verantwoordelijkheid gaat. Tezelfdertijd gaan we nog meer benadrukken dat ontwikkeling niet alleen training is, maar bijvoorbeeld ook op de werkvloer leren van elkaar. We moeten vanuit HR nog meer denken vanuit de klant. De medewerker meer als klant zien en klanten als potentiële medewerkers. Daarom investeren wij nu veel meer in digitale opleidingsmiddelen”, vertelt Katrijn Lievens.

‘Kruidvat & Co’

Een tweede uitdaging die het betrokkenheidsonderzoek blootlegde, is dat medewerkers zich te weinig verbonden voelen met de organisatie. “Uit de klankbordgroepen bleek dat medewerkers connectie missen. Via een cultuurprogramma, onder de naam ‘Kruidvat & Co’, dat zich zowel naar de medewerkers in de winkels als op het hoofdkantoor richt, willen we daar verandering in brengen. Via het programma stimuleren we medewerkers om binnen hun eigen invloedsfeer meer ondernemend te zijn. Bij het uitrollen van het cultuurprogramma hoort ook een toolkit waarmee filiaalmanagers ondernemerschap kunnen stimuleren bij hun medewerkers. De toolkit bestaat uit een aantal opdrachten, zoals ‘vertel bij de start van de dag iets over de weekobjectieven van het filiaal’. De commerciële vrijheid van de winkels is weliswaar beperkt, alle landelijke acties worden uitgewerkt door de commerciële afdeling, maar het gaat vooral over het benutten van de kansen binnen iemands invloedsfeer, bijvoorbeeld een filiaalmanager die een ander teamlid aanduidt als leidinggevende van de dag. Op die manier zet je medewerkers in hun kracht om meer ondernemend te zijn. Daarnaast bevat de toolkit ook handvatten om het geven van feedback te stimuleren. Zo stimuleren we filiaalmanagers meer ondernemend te worden in hun leiderschapsstijl”, licht Lievens toe.

Wilt u het volledige artikel van Hilde Vereecken lezen? Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet van stevige prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Stephanie Beernaert, [email protected], 0471 69 15 90.