Leiderschap en cocreatie? Sommigen zullen misschien hun wenkbrauwen optrekken bij deze schijnbare tegenstelling. Nochtans gaan cocreatie en leiderschap prima hand in hand. Meer nog: cocreatie kan deels een oplossing bieden voor vele uitdagingen waar ondernemingen vandaag voor staan. Een bottom-up aanpak inzake leiderschap zorgt immers voor méér betrokkenheid, méér ‘goesting’, minder burn-out, minder verloop. Cocreatie helpt mee om werk werkbaar te houden en langer werken mogelijk te maken.
Cocreatie is pas echt een middel om successen te boeken wanneer het vertrekt van een positieve insteek. ‘Appreciative inquiry’, waarbij de focus ligt op wat mensen kunnen, waar ze goed in zijn, wat ze graag doen en waar ze energie uit halen, geeft richting aan cocreatie door te vertrekken vanuit een positief geformuleerde doelstelling. Een team zet zich bijvoorbeeld niet in om minder klachten van klanten te ontvangen, maar om méér klanten méér tevreden te maken (vrijwel hetzelfde doel, maar met een positieve formulering). Een positieve formulering zorgt voor meer energie, zonder blind te willen zijn voor problemen zoals een stijging van het aantal klachten. Medewerkers zullen ook sneller acties bij zichzelf definiëren en concretiseren.
IN DE PRAKTIJK
Maar hoe doe je dat nu, waardering en cocreatie binnenbrengen in leiderschap? Stap één is te beginnen bij jezelf. Focus als leidinggevende op de zaken waarop je impact hebt. Het heeft geen nut energie te steken in een beslissing die vastligt.
Een volgende, cruciale stap, is om te werken aan de verbinding tussen mensen. Ken je de mensen in je team echt? Weet je wat hen energie geeft? Weet je wat ze graag doen? Leidinggevenden die cocreatie tot een succes willen maken, moeten in eerste instantie met open vizier in gesprek durven te gaan met hun medewerkers om te weten te komen wie ze zijn. Tijdens een gesprek moet de leidinggevende een beetje te werk gaan zoals een goede journalist die oprecht geïnteresseerd is in de persoon die hij interviewt.
Een leidinggevende die echt in verbinding staat met de medewerkers in het team, plukt daar op verschillende niveaus de vruchten van. Niet alleen voelt een medewerker zich gewaardeerd, met alle positieve gevolgen van dien, de leidinggevende kan nadien ook makkelijker taken verdelen binnen het team en steeds op zoek gaan naar de beste verdeling, zodat iedereen ingezet wordt op zijn sterktes.
Criticasters wijzen weleens op het risico dat alle teamleden dezelfde taken willen doen, en dat er steeds taken overblijven die niemand op zich wil nemen. Uit onze ervaring leren we echter dat de puzzel altijd gelegd kan worden. En medewerkers zijn wel degelijk bereid ook minder aangename taken te doen, tenminste als de leidinggevende duidelijk is over het grotere plaatje en medewerkers een stem hebben.
Niet rigide, wél resultaten
Strakke functieprofielen en uitgeschreven procedures, die in nog al te veel organisaties aan de orde van de dag zijn, kunnen een dergelijke vorm van leidinggeven in de weg staan. Een leidinggevende die cocreatief en waarderend wil werken, moet de vrijheid krijgen om taken toe te wijzen op basis van de voorkeuren van de teamleden, en veranderingen kunnen doorvoeren wanneer dat gepast is.
Staat deze manier van leidinggeven niet in de weg van de resultaten en de ‘bottom line’? Neen, ook waar KPI’s en deadlines belangrijk zijn, bieden cocreatie en waarderend leiderschap meerwaarde. Wanneer medewerkers en leidinggevenden goed weten en terdege begrijpen wat de missie, visie en strategie van de organisatie is, en dat voldoende doorvertaald wordt naar het werk binnen de teams, dan zullen teams met de waarden als handvaten hun verantwoordelijkheid opnemen.
■ De auteur, Ilse Van Autreve, is Business Partner en Senior Coach bij Galilei. Zij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
