Topmanagers, professoren en organisatiedeskundigen benadrukken meer en meer het verband tussen leren en innoveren en – uiteindelijk – het opbouwen van een duurzaam competitief voordeel. ‘Lerend vernieuwen’ noemt Jaap Boonstra het in ‘Lopen over water’ (2000). Dat klinkt me als muziek in de oren, maar doet me tegelijkertijd fronsen, want hoe kom je van individueel leren tot organisatieleren?
Leren als individu én als organisatie
Individueel leren is een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot organisatieleren. Je moet in de eerste plaats medewerkers in huis hebben die individueel bereid zijn om te leren en zich aan te passen. Uit het onderzoek ‘Learning Indicator 2010’ van Kluwer (zie www.kluwer.be/learningindicator) bleek dat het met de individuele leermotivatie goed zit: meer dan driekwart van de medewerkers is bereid zich verder en blijvend te vormen, zelfs als de opleiding plaatsvindt buiten de werktijd. Het onderzoek toonde ook dat organisaties – ondanks de crisis – blijven investeren in opleiding. Bovendien hebben ze meer en meer aandacht voor innovatieve vormen van leren en opleiden.
HRD-professionals kondigen aan dat ze in 2011 nog meer aandacht willen besteden aan leren en competentieontwikkeling met het oog op de bedrijfsstrategie. Dat leren als een ‘business driver’ wordt beschouwd en op de strategische agenda hoort te staan, is vrij nieuw, maar niet onlogisch. De vraagstukken waarmee bedrijven en organisaties worden geconfronteerd zijn steeds complexer.
Leren omgaan met de snel veranderende digitale omgeving, er nieuwe kansen in ontdekken en die omzetten naar nieuwe producten en diensten, is dé uitdaging voor elke onderneming. Het leren beter organiseren zou daarbij wel eens het antwoord kunnen zijn. “Organiseer het leerproces rond vraagstukken die er toe doen en die betekenis hebben voor topmanagement, deelnemers en klanten ”, stelt André Wierdsma (2004). Wellicht ligt daar de sleutel om van leren op individueel niveau tot leren op organisatieniveau te komen: het leren en werken als team.
Uitleggen wat teamleren precies is, is echter niet evident. Multidisciplinair komt aardig in de buurt. Projectmatig werken heeft er ook mee te maken, maar we maken beter een vergelijking met een teamsport als rugby. Een rugbyteam bestaat uit spelers met heel verschillende rollen. Samen leren ze door tactiek, spelinzicht en techniek de bal over de try line te krijgen.
De leider als learning activator
Waarom lukt het nog zo weinig ondernemingen om als team of organisatie te leren? Dé kritische succesfactor op alle niveaus: leiderschap. ‘Empowering leadership’ geeft een positieve impuls aan teamleren. “Voor leiders die dit teamleerproces willen begeleiden zijn […] gedeelde visie en systeemdenken […] de meest cruciale eigenschappen. Om een team te helpen succesvol te worden en het leren van het team te faciliteren, moet men weten waar men samen naartoe wil. En ook zien en begrijpen hoe de verschillende bouwstenen op een dynamische manier met elkaar verbonden zijn”, aldus Decuyper, Dochy en Van den Bossche in ‘Teamleren – De sleutel tot effectief teamwerk’ (2010).
Actueel leiderschap is trouwens niet altijd de zaak van één individu. Het kan gedeeld worden door de teamleden. Leiderschap is geen prerogatief van ‘de hoogste in rang’, maar een verantwoordelijkheid van iedereen. In ieder geval heeft leiderschap dat teamleren bevordert drie onmisbare eigenschappen: visie, business alignement en betrokkenheid. ■
@ www.kluweropleidingen.be
