Rik Donckels (Cera Holding): “Het inschakelen van externe hulp bij beoordeling en beloning helpt een imago van objectiviteit te creëren.”
Rik Donckels (Cera Holding)
PhotoNews
Uit de tevredenheidsindex van het Nederlandse onderzoeksbureau Effectory, die gegevens bevat van ruim 70.000 werknemers, bleek dat in 2002 medewerkers van kleinere organisaties gemiddeld meer voldaan waren over hun werkgever dan medewerkers van grote organisaties. Bovendien steeg de gemiddelde tevredenheid in kleinere ondernemingen en daalde ze in grote ondernemingen. Effectory verklaart deze trendbreuk positief door een toenemende waardering voor de “hechtere bedrijfscultuur” bij de kleintjes en negatief door het feit dat bij de grote organisaties goede beloning, baangaranties en ontwikkelingsmogelijkheden – hun klassieke sterke punten – zwaar onder druk kwamen te liggen ten gevolge van de zwakke economie.
Uit cijfers van de RSZ blijkt dat bijna 99% van het totale aantal privé-ondernemingen in België minder dan 100 werknemers tewerkstelt. Deze bedrijven zorgen samen voor ongeveer de helft van de totale werkgelegenheid in de privé-sector. KMO’s zijn dus belangrijk voor de Belgische economie. Een onderzoek uit 2001 van het Hoger Instituut van de Arbeid (HIVA, KU Leuven) wijst uit dat 70% van alle nieuwe banen gecreëerd worden door bedrijven met minder dan 100 werknemers. Kleine ondernemingen zijn dus de motor van onze economische groei. Maar zijn ze wel voldoende en goed genoeg met hun personeel bezig?
De menselijke factor
Belgische KMO-bedrijfsleiders hechten veel belang aan de menselijke factor. Onderzoeksgegevens hierover moet men steeds interpreteren in het licht van het profiel van de modale KMO’er: iemand met een passie voor zijn beroep, die zich sterk vereenzelvigt met het bedrijf, gesteld is op zijn onafhankelijkheid en zelfstandig beslissingsrecht en meestal degelijk technisch geschoold is.
De bedrijfsleider is zeer nauw betrokken bij het personeelsbeleid van zijn onderneming. Ietwat ouder onderzoek van professor Rik Donckels (buitengewoon hoogleraar aan de KU Brussel, oprichter van het Studiecentrum voor Ondernemerschap aan dezelfde universiteit en onder meer lid van het directiecomité van Cera Holding) toonde aan dat 77% van de KMO-leiders zich voor alle werknemers persoonlijk bezighoudt met de selectie, 70% met de beloning en 85% met de evaluatie. In hetzelfde onderzoek werd gevraagd voor welke aspecten van het bedrijfsbeleid de bedrijfsleider persoonlijk verantwoordelijk wou blijven. Het antwoord is opmerkelijk: financieel beleid (91%), personeelsbeleid (78%), marketing (67%), productontwikkeling (56%) en productie (49%). Rik Donckels concludeert hieruit dat de KMO’er het beheer van arbeid en kapitaal in geen geval uit handen wil geven.
In volgorde van belangrijkheid zijn dit de belangrijkste knelpunten die KMO-ers aanstippen: het vinden van de geschikte mensen (81%), het motiveren van mensen (50%), het behouden van goede werknemers (31%), interne communicatie (31%), interne conflicten (29%), absenteïsme (29%) en het respecteren van de veiligheidsnormen (17%).
Conclusie: HRM – al wordt het vaak niet zo genoemd – staat voor KMO-bedrijfsleiders veel meer centraal dan voor het topmanagement van grote bedrijven. Misschien is “echt HRM” wel meer te vinden bij de kleintjes die er weinig theorie over verkopen, dan bij grote organisaties die het HRM-jargon kennen en gebruiken?
Dynamisch personeelsbeleid in de KMO?
Terug naar het HIVA-onderzoek. Van alle onderzochte bedrijven is 55% statisch (er is zowel een lage instroom als een lage uitstroom), 10% is een instroombedrijf (het aantal aanwervingen ligt hoger dan gemiddeld, het aantal ontslagen lager), 14% is een uitstroombedrijf en 20% is turbulent (er is zowel een hoog instroom- als uitstroompercentage). Het HIVA concludeert dat KMO’s een dynamisch personeelsbeleid voeren. De onderzoekers stelden vast dat meer formalisering en procedures optraden dan verwacht met betrekking tot selectie-, doorstroom- en uitstroombeleid, behalve in familiale KMO’s die gekenmerkt worden door een veel meer informele aanpak. Er bestaat ook een belangrijk verschil in het beleid ten aanzien van bedienden en arbeiders. Voor bediendefuncties worden andere selectiecriteria toegepast. Bedienden worden ook meer onderworpen aan functioneringsgesprekken.
Een grote meerderheid van de door het HIVA ondervraagde KMO’s erkent het belang van investering in opleiding. Naarmate een KMO groter wordt, wordt er meer geïnvesteerd in opleiding. Snelle groeiers spenderen eveneens meer aan training. Toch stelden de onderzoekers vast dat ongeveer 40% van de KMO’s totaal niet investeert in opleiding. De redenen die men daarvoor opgeeft zijn divers: de afwezigheid van opleidingsnoden, het gebrek aan tijd of het feit dat er voldoende impliciet en informeel leren mogelijk is. KMO’s doen vooral een beroep doen op externe opleidingen en hooggeschoolden krijgen meer opleiding.
Het imago van de KMO op de arbeidsmarkt
Het HIVA vergeleek ook lonen en stelde vast dat grote bedrijven hogere brutolonen betalen dan kleinere. Het fenomeen is bekend, maar naar de verklaring ervan is het gissen: compensatie voor de minder aantrekkelijke jobinhoud in grote bedrijven, de macht van de vakbond in de onderneming, kapitaalkracht of concurrentie? Toch hebben extralegale voordelen ook hun weg naar de KMO gevonden. Bedrijfswagens zijn aanwezig in meer dan de helft van de ondervraagde ondernemingen; een pensioenplan of groepsverzekering, een hospitalisatieverzekering en maaltijdcheques in één op drie. Kleine bedrijven houden zich vaak aan het traditionele loonsysteem dat enkel een loonsverhoging toekent op basis van anciënniteit. Dit neemt niet weg dat 40% een bonus toekent. Werknemers krijgen de kans aandelen te kopen in 12% van de gevallen en 11% van de KMO’s deelt de winst met de medewerkers.
Voor het aantrekken van nieuwe medewerkers is het van belang dat een organisatie of een sector als waardevolle werkgever wordt gepercipieerd. Hoe kijken potentiële werknemers naar KMO’s? Het onderzoek van Rik Donckels reveleerde enkele knelpunten of vooroordelen. De kleinschaligheid van KMO’s zet een rem op groei, investeringen en doorgroeimogelijkheden. KMO’ers zijn minder bekwaam en gaan minder professioneel tewerk. KMO’s bieden minder werkzekerheid. Dat die negatieve vooroordelen in de geest van de werknemers kunnen weggewerkt of gecompenseerd worden, blijkt uit het Nederlandse onderzoek van Effectory waarnaar we in het begin van dit artikel verwezen. Het onderzoek van Rik Donckels leert dan weer dat werknemers KMO’s associëren met vlotte communicatie, snelheid van beslissen, losse sfeer, arbeidsvreugde, uitdagingen en werken op mensenmaat. Kortom, elementen van de “hechte bedrijfscultuur” waarop Effectory wijst en waarvan verderop Fabienne Bister een voorbeeld toelicht.
Tips van en voor KMO-bedrijfsleiders
Uit zijn jarenlange ervaring als onderzoeker en KMO-adviseur distilleert professor Rik Donckels een reeks tips voor KMO-personeelsverantwoordelijken. Vele daarvan zijn ook relevant voor grote ondernemingen.
1. De personeelsplanning moet passen in het bedrijfsplan.
Meer dan de helft van de bedrijfsleiders beweert zicht te hebben op de toekomstige personeelsbehoeften. Het personeelsplan, dat best in een document wordt neergeschreven, moet nagaan welke vaardigheden het bedrijf in de toekomst nodig heeft en of het huidige personeelsbestand daartoe volstaat.
2. Ontwikkel een netwerk van contacten.
Bij de wervingskanalen die KMO’s gebruiken, scoren het huidige personeel en kennissen steeds zeer hoog. Voor arbeidersfuncties is dit het eerste kanaal (voorafgaand aan uitzendbureaus, personeelsadvertenties en de VDAB), voor bedienden het derde (na personeelsadvertenties en uitzendbureaus) en voor de naaste medewerkers het vierde (na interne promotie, selectiebureaus en personeelsadvertenties). De kwaliteit van de aanwerving is dus verbonden met de kwaliteit van de contacten.
3. Beoordelen en belonen doet u best niet alleen.
Hoewel de meeste KMO-werknemers tevreden zijn met hun loon, vragen de meesten dat zij zouden kunnen delen in de globale resultaten van het bedrijf. Voor een KMO-bedrijfsleider is het nog meer dan voor grote bedrijven van belang om een beloningssysteem te ontwikkelen dat een objectiveerbare basis heeft. Het inschakelen van externe hulp helpt (een imago van) objectiviteit te creëren.
4. Niet delegeren zonder communicatie en controle.
Veel KMO’ers huldigen het principe “wat ik zelf doe, doe ik beter”. Bevoegdheden overdragen is voor velen moeilijk, maar toch noodzakelijk willen ze verder groeien. Delegatie moet een proces zijn van onderling overleg en het resultaat moet gecontroleerd worden, zodat bijsturing mogelijk is.
5. Motivatie: een permanente zorg.
De KMO-bedrijfsleider moet ervoor zorgen dat iedereen steeds gemotiveerd is om het beste voor het bedrijf te bereiken. Bovendien moet iedereen in dezelfde richting aan de kar trekken. Dat de baas van een KMO over het algemeen dicht bij zijn medewerkers staat, is een enorm voordeel. Een blijk van persoonlijke appreciatie is mogelijk. Werknemers van KMO’s hebben het gevoel dat de baas aandacht besteedt aan hun suggesties en dat men met klachten over veiligheid en gezondheid steeds bij hem terecht kan.
6. Zorg voor voldoende feedback.
De individuele medewerker moet feedback krijgen over zijn prestaties. Ook over de gang van zaken in de onderneming als geheel worden de werknemers best op de hoogte gehouden.
Vlot in de omgang
Wat leren we nu uit het onderzoek en de realiteit? Een KMO is geen grote onderneming in het klein, ook niet in het personeelsbeleid. De omgang met personeel in KMO’s is veeleer gebaseerd op casuïstiek dan op een formele politiek. Toch kunnen ook grote ondernemingen hieruit lessen trekken.
Les 1: motivatie en productiviteit gaan hand in hand.
Mensen werken samen in organisaties omdat het totale resultaat groter is dan de som van de individuele prestaties. HRM moet ervoor zorgen dat die samenwerking zo productief mogelijk verloopt. Een sleutelbegrip daarin is motivatie. Een KMO’er kan op een veel persoonlijker manier met zijn medewerkers omgaan en dat motiveert. In grote organisaties verloopt de relatie met het personeel vaak te formeel. Personeelsbeleid mag geen samenraapsel van technieken worden, die de ziel van het beroep onderdrukken.
Les 2: de lijn is een onvermijdelijke partner.
Vanzelfsprekend kan de personeelsmanager van een grote onderneming niet met iedereen op dezelfde persoonlijke manier omgaan als de KMO-bedrijfsleider dat kan. De lijnmanager, als coach, moet deze taak op zich nemen. Dit betekent enerzijds dat de lijnmanager hiertoe de vaardigheden zal moeten ontwikkelen – de personeelsafdeling kan hem daarin bijstaan – en anderzijds dat hij de beslissingsbevoegdheid moet krijgen om een aantal personeelstaken zelf uit te voeren. Het gaat dan bijvoorbeeld om beslissingen als aanwerving, ontslag, arbeidsduur, verlof of de inhoud van de functie.
Les 3: flexibiliteit is de sleutel tot succes.
Het flexibel kunnen inzetten van de medewerkers en het soepel omspringen met hun competenties, maakt dat KMO’s zich sneller aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Door het bijschaven van de organisatiestructuur kunnen grote ondernemingen van deze voordelen gebruikmaken.
Bister: de kracht van gepersonaliseerd personeelsbeleid
Op het jongste Belgische HR-congres (Lanzarote, 4 tot 6 mei 2003) lichtte bedrijfsleidster en vice-voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) Fabienne Bister (van de gelijknamige mosterdfabriek) haar personeelsbeleid toe. Gewezen federaal minister Luc Van Den Bossche wees haar verhaal af als irrelevant voor grote organisaties. Onterecht, menen wij.
nr7
Fabienne Bister: “Motivatie en productiviteit bereiken wij door een cultuur van nabijheid en open communicatie.”
Fabienne Bister
Stef Swinnen
Fabienne Bister staat sinds 1995 aan het hoofd van de mosterdfabriek Bister L’Impériale, een familiebedrijf met een omzet van bijna anderhalf miljoen euro. Het bedrijf levert 15% van alle mosterd die in België verbruikt wordt. Fabienne Bister is licentiate in de toegepaste economie en was voor ze het roer van haar vader overnam actief als consultant en journaliste. In Namen werken 15 personen, ongeveer de helft ongeschoolde arbeiders, de rest commerciële en administratieve medewerkers. In september 2002 werd een nieuwe productie-eenheid opgestart in Frankrijk, waar nu drie werknemers aan de slag zijn.
Fabienne Bister is als bedrijfsleidster zelf volledig verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. Externe adviseurs kunnen haar weinig bijbrengen, meent zij, omdat het hen vaak ontbreekt aan een precies beeld van de organisatie en haar markt. Externe hulp komt wel van het sociaal secretariaat voor de loonadministratie en sociaal-juridische zaken, van Forem (de Waalse dienst arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding) en van een selectiekantoor voor de selectie van verkopers.
Oprechtheid en nabijheid
In een KMO is het personeelsbeleid onlosmakelijk verbonden met de positie van de bedrijfsleider, het wordt gekenmerkt door een cultuur van oprechtheid en nabijheid. “Ik communiceer veel met onze medewerkers, er is een zeer goede verstandhouding, we lachen samen, er heerst een goede sfeer. Men moet geen afspraak maken om mij te spreken. Als mijn deur open staat, mag iedereen zomaar binnenlopen”, zegt Bister. Ze vertelt het verhaal van iemand die gedurende vijftien jaar bij een grote onderneming aan de slag was en nog nooit de personeelsdirecteur had gezien: “Hij kende niet eens zijn naam, en wist alleen dat die man op de maatschappelijke zetel te vinden was. Het personeelsbeleid is daar totaal afwezig op de vloer. Aan wie moet de werknemer zijn probleem voorleggen? Men kan toch niet beslissen over het loon, de werkuren of iemands carrière op honderd kilometer afstand?”
De persoonlijke omgang en nabijheid van de bedrijfsleider vertaalt zich in het beleid, maar kan ook nadelen hebben. Bister geeft toe dat ze slecht is in selectie: “Ik haat het om iemand te moeten afwijzen. Ik ga altijd op zoek naar de kwaliteiten in iedereen.” Voor sleutelfuncties laat ze zich bij het interview omringen door enkele van haar naaste medewerkers. Dat zoeken naar de kwaliteiten van iedereen loopt door eenmaal de werknemer aangeworven is. Toen ze erachter kwam dat een arbeider een fervente tuinier is, werd hij verantwoordelijk voor de plantentuin.
Bister erkent dat een KMO weinig promotiekansen biedt, maar ziet een oplossing in de jobverrijking of jobvergroting die het gevolg zijn van de “jacht naar competenties”. Een typisch voorbeeld is Albert, die wellicht nooit aangeworven zou zijn, mocht hij als stagiair zijn meerwaarde niet hebben bewezen. Albert is nu een spilfiguur, die achtereenvolgens software voor het bedrijf ontwikkelde, de productie statistisch in kaart bracht, het labo opzette en de nieuwe fabriek in Frankrijk vorm gaf. Een ander voorbeeld: een verkoopsassistent bleek goed te zijn in grafische programma’s en verzorgt nu ook de grafische vormgeving. Fabienne Bister heeft naar eigen zeggen geen probleem met delegeren, “zolang het werk maar goed gedaan is”.
De formulering van de boodschap
De vice-voorzitter van het VBO vindt het afschuwelijk hoe grote ondernemingen hun personeel afdanken en probeert het anders, persoonlijk: “Ik denk zorgvuldig na over de formulering van mijn boodschap. Voor de betrokkene kan de wereld plots ineenstuiken, dus moet het onvermijdelijke gebeuren op een menselijke manier, steeds met het oog op de toekomst van de persoon. De overgrote meerderheid vindt snel een beter passende baan.” Haar aanpak werkt, zo blijkt uit het feit dat vele ex-werknemers op de jaarlijkse opendeurdag present tekenen. “De menselijke aanpak wordt vanzelfsprekend weerspiegeld in het werkklimaat, de motivatie en de productiviteit van wie blijft.”
Bister hecht veel belang aan training, al is dat niet evident in kleine ondernemingen met krappe budgetten. Op de eerste plaats komen opleidingen die verbonden zijn met de aard van de activiteit: veiligheid, chemie, het leren gebruiken van het ERP-systeem (Enterprise Resource Planning, een informaticasysteem dat de informatiestroom beheert). De evolutie van de onderneming bepaalt de aard van de opleidingen. Maar Bister weigert ook zelden faciliteiten aan werknemers die een of andere competentie of interesse verder willen uitbouwen, zoals talenkennis, al dan niet tijdens de werkuren. Ten slotte selecteert de bedrijfsleidster uit het ruime aanbod een aantal seminaries, die voor het bedrijf een opportuniteit kunnen betekenen, “op voorwaarde dat het niet teveel kost uiteraard”. Recent volgde iemand een driedaagse opleiding over innovatie. Commentarieert Bister: “Dat geeft drie dagen de tijd om na te denken. Ongetwijfeld keert men terug met een paar goede ideeën.”
“We vragen het wel aan u”
Functie-evaluaties gebeuren niet systematisch. Fabienne Bister: “We hebben ooit geprobeerd een jaarlijkse formele evaluatie te houden, maar de arbeiders kwamen zelf vertellen dat ze dat niet nodig vonden, en dat ze geen vragende partij waren.” Met de bedienden heeft de bedrijfsleidster veel rechtstreeks contact, zodat de evaluatie eigenlijk permanent plaatsvindt. Permanente communicatie is volgens Bister één van de sleutelelementen waarmee KMO’s zich kunnen onderscheiden in hun omgang met het personeel. Zij geeft de voorkeur aan mondelinge communicatie – “zo kan iedereen een aangepaste boodschap en de gewenste feedback krijgen” – en zoekt de arbeiders geregeld op in hun werkplaats tijdens de koffiepauzes. Ze hebben daar zelf om gevraagd, omdat ze tijdens formele vergaderingen ervoor terugschrikken vragen te stellen of opmerkingen te formuleren. Het is dit koffiepauze-idee dat de toenmalige minister Van Den Bossche op Lanzarote ridiculiseerde met de woorden: “Ik kan toch niet met 40.000 werknemers een praatje gaan maken.” De reactie van Bister: “Mijn boodschap was er een voor lijnmanagers en voor personeelsmanagers die de lijnmanagers het coachen moeten bijbrengen. Open communicatie geeft het bedrijfsbeleid een menselijk gelaat.”
Bister staat dan ook afkerig tegenover een syndicale afvaardiging in kleine bedrijven. Dit zou betekenen dat men niet meer rechtsreeks met zijn personeel mag praten, meent ze. Uit een rondvraag over de kwestie bij haar werknemers onthoudt ze de boodschap: “Als we iets willen weten, dan vragen we het wel aan u.”
