“Thuis doen ze dat toch ook, waarom kunnen ze hier geen kapotte lamp vervan-gen?” meende de manager. “Laten we taken integreren, dan sparen we kos-ten.” Zo ontstond een klassiek fiasco. Dat was niet het prijzenswaardig initiatief van de manager, maar de verwisseling van een complex vraagstuk van organisatie-ontwikkeling met training. De verwarring van een beoogde verandering van velen met een tekort aan vaardig-heden van enkelen. Een sociaal en organisatorisch doel werd opnieuw benoemd tot een te-kort van de uitvoerders. En zeker niet tot dat van de directie of de personeelsdienst.

De randvoorwaarden van het fiasco waren ook klassiek: het moest quick and dirty. Vandaag het probleem, morgen al meteen de oplossing. Bij de laatste speelde ik een rol. Een kort optreden was het, veeleer als figurant: “Laat u maar eens zien wat u kunt.” Helaas werd mijn aanbieding niet geaccepteerd. “Mag ik mijn voorstel nog eens toelichten?” probeerde ik voorzichtig. “Je aanbieding is heel duidelijk”, vond de directeur. “Maar dat duurt allemaal te lang. Een jaar? Dár hebben we de tijd niet voor.”

Geen tijd? Alles hadden ze al geprobeerd: de bekendste consultants waren geweest. Van teamwork tot empowerment, alle modieuze producten waren op de arbeiders losgelaten, die zich nota bene van geen tekort aan vaardigheid bewust waren. Al rollenspelend, al coachend en al studerend was het bedrijf nergens terechtgekomen. De arbeiders wisten inmiddels alles over competenties, motivatie en cultuur.

Zo’n slordige 200.000 euro had het gekost, meldde de directeur verslagen. Daarom had hij haast. In twee jaar was er niets veranderd. De tijd was op. De bedrijfsmarges waren laag, de concurrentie was moordend. Daarom waren de arbeidsvoorwaarden uitgekleed tot op het bot. Nu moesten de productiekosten omlaag.

“Een half miljoen euro kunnen we besparen”, stelde de directeur. “Maar de arbeiders werken niet mee. Het enige dat we vragen, is alert te zijn en storingen te signale-ren. En misschien later kleine storingen te verhelpen.” Met begrip voor mijn klant, zo hoort dat, maar niet zonder enig leedvermaak onderging ik mijn vernedering. Geen tijd? Blijkbaar tijd zat voor verkeerde keuzes.

Realisatie van multifunctioneel werken vraagt tijd. Verantwoordelijkheden, taakinhouden, be-oogde resultaten, beoordelingscriteria, vaardigheden en kennis veranderen immers gelijk. Maar de gekozen trainingen waren steeds programmatisch en gericht op een vermeend pro-bleem.

Consultants waren gekomen en gegaan, met veel oog voor hun opdrachtgever, maar weinig voor hun klant, de productiearbeiders. “Leer ze werken in een team”, consulteer-den de consultants. Ze zagen niet dat de arbeiders, naar eigen begrip, een fantastisch team waren. “Maak de arbeiders autonoom”, souffleerden de trainers. Wat de trainer niet (maar de bemanning heel goed) begreep, was dat de autonomie van de arbeiders de di-rectie deed falen. Wat trainers niet begrepen, was dat ze een doelstelling van de directie verbasterden tot een gebrek aan vaardigheid van anderen: “Wij willen iets, dus jullie moeten iets leren.” Niet: “Wij willen iets, dus we moeten samen iets leren.”

Organische verhoudingen werden zo een te sturen mechanistisch systeem. Maar menselijke organisaties laten zich niet zo sturen. Ze laten zich niet haasten. Bovendien verdraagt orga-nisatie-ontwikkeling een verkeerde definiëring zeer slecht. Hebt u geen tijd, dan is er een al-ternatief. Beter een onvervalste opdracht, quick and dirty, dan een miskend probleem en een gekunstelde oplossing. Zo gaat dat met organisatie-ontwikkeling. Het vraagt een be-trokken geest of een verstand op nul. Aan u de keuze.