Tekst: Peggy de Prins

• Kan zonder meer worden bevestigd
• Behoeft nuance
• Kan niet worden bevestigd

De management- en beleidspers staat al langer bol van oproepen tot ‘levenslang leren’. Waar dit voor kenniswerkers als een tweede natuur wordt beschouwd, is dit voor blue collars minder evident. Althans, zo wordt vaak aangenomen. Maar is dit inderdaad zo? En zo ja, geldt dit dan enkel op vlak van vakmanschap, of is er ook een levenslang leerpad op vlak van soft skills mogelijk?

Wij doken in de literatuur én vroegen het ook aan arbeiders zelf. In groepsgesprekken binnen drie bedrijven in de textielsector werd gepeild naar wat zij zelf onder ‘leervermogen’ verstaan en hoe zij dit in de praktijk omzetten.

Vakmanschap & dieptekennis

“Blue collars streven vakmanschap na en dit wordt systematische opgebouwd door ervaring. Leren doe je vooral al doende. Op die manier ontdek je de finesse van het vak”, zo luidt het. “Het gaat bijvoorbeeld om de fijne afregeling van de machines door ervaring. Een nieuwkomer heeft deze kennis niet.” Arbeiders bouwen deze dieptekennis tijdens hun loopbaan systematisch op. Het gaat hierbij om tacit knowledge of stilzwijgende, impliciete kennis, die niet is geformaliseerd (“soms is het ook trucjes kennen”). Het opbouwen ervan vormt voor blue collars de kern van hun levenslang leerpad, waaraan zij hun trots in de loopbaan ontlenen (Zinsmeister et al., 2020).

Authentieke leersituaties

Dit leerpad vindt bij voorkeur tijdens het werk zelf plaats. Blue collars hebben immers vaak een voorkeur voor niet-opgelegde en informele (leer)activiteiten (Snoeren et al., 2020). Een formele opleiding kan een startpunt zijn, maar daarna volgt het oefenen op de werkvloer zelf. Kleine storingen of onverwachte problemen vormen op die manier telkens unieke en authentieke leersituaties (Snoeren et al., 2022). Het aanmoedigen van nieuwsgierigheid kan het leren binnen zo’n situaties stimuleren.

Ook wanneer arbeiders zelf fouten maken, vormen dit unieke leersituaties. Het vergt wel moed om dit op deze manier te erkennen en te beleven. Fouten maken gaat immers vaak gepaard met gevoelens van schuld en schaamte. Het maakt werknemers kwetsbaar. “Als er een fout gebeurt, gaat dit als een lopend vuurtje doorheen het bedrijf. Binnen de tien minuten weet iedereen wie er een fout gemaakt heeft.” De werkomgeving moet dan ook voldoende psychologisch veilig zijn, opdat medewerkers durven te experimenteren, durven fouten te maken en durven te experimenteren. Een cruciaal aspect hierbij is het creëren van een vertrouwensband tussen medewerkers onderling en een dialoog tussen de medewerker en de directe leidinggevende (van der Weide et al., 2022). Elkaar waarderen en het geven van positieve feedback of complimenten kunnen hefbomen zijn om dit vertrouwen te versterken. Het vormen voorwaarden om ook over fouten en falen op een ‘veilige’ manier te spreken en te reflecteren.

Ervaringskennis delen

Leren doe je dus best samen. Op die manier bouw je niet enkel individuele ervaringskennis op, maar doe je dat ook als team. “Wat je zelf bijleert leg je best ook uit aan anderen zodat ze dit ook zo kunnen doen. Om jezelf te ontlasten ook voor een deel. Je hebt er alle baat bij dat iedereen mee is.” Ervaringskennis delen leidt op die manier tot een (meer) optimale werkverdeling en mogelijks ook tot jobverrijking. Voorwaarde om ervaringskennis te delen is dat blue collars over goede communicatie- en feedbackcompetenties beschikken. “Door iedereen te betrekken kan je heel veel leren van de mensen. Je kan zien waar er nood is aan opvolging, vernieuwing… Feedback en betrokkenheid zijn belangrijk, maar niet eenvoudig.“

Het anticiperen op feedback, zowel collegiaal als vanuit de leidinggevenden, zal in organisaties met weinig hiërarchische, platte structuren makkelijker verlopen. In sterke top-down- structuren riskeer je immers het volgende: “Bazen zitten in een ivoren toren, doen alles theoretisch, hebben geen voeling met de werkvloer”. De inrichting van de sociale en de fysieke afstand tussen leidinggevenden en werknemers is dan ook van belang: wanneer deze afstand klein is, kan een manager het leerproces aanmoedigen door een voorbeeldrol te vervullen, en door directe feedback en ondersteuning te geven. Ook de manier waarop de werkplek ingericht is, kan bijdragen aan ontwikkeling. Als deze zo is ingericht dat het stellen van onderlinge vragen laagdrempelig is en mensen elkaar veelvuldig tegenkomen, kan leren door middel van samenwerken tot stand komen (van der Weiden et al., 2022).

Communicerende vaten

Blue collars zullen misschien minder ‘schools’ leren, maar gedurende hun loopbaan leren en ontwikkelen zij heel wat technische en operationele dieptekennis al doende. Om hierin te slagen is er tegelijkertijd een leerpad op vlak van zogenaamde soft skills noodzakelijk. Beide leerpaden vormen communicerende vaten. Het kunnen samenwerken, communiceren, feedback geven, respect tonen… vormen immers voorwaarden opdat er überhaupt kan worden geleerd. Parallelle aandacht voor beide leerpaden is dan ook essentieel. Gaat de aandacht klassiek vooral naar de hard skills bij vakmanschapsontwikkeling, dan is een inhaalbeweging op vlak van soft skills gewenst. Zo’n inhaalbeweging wordt best breed genoeg geframed. Het gaat immers niet enkel over het individueel leervermogen van de blue collar worker an sich, maar ook over de – al dan niet leervriendelijke – context waarin hij werkzaam is.