Stakeholdermanagement betekent voor mij in de eerste plaats denken in termen van partnership met heel wat actoren: aandeelhouders, toeleveranciers, klanten, medewerkers natuurlijk, vakbonden, de directe omgeving, overheid en samenleving in het algemeen. Het is dus een breed begrip. Met partnership bedoel ik tweerichtingsverkeer. Wij willen bijvoorbeeld onze toeleveranciers als partner beschouwen, maar verwachten dat zij dat ook ten aanzien van ons doen en dus correct met ons omgaan. Als dat niet gebeurt, kunnen we ook hard zijn. Stakeholdermanagement is geen softe bedoening, maar een zaak van het opbouwen van een zeer goede wederzijdse relatie die met alle belanghebbenden rekening houdt.
Je kan geen respect hebben voor je medewerkers, als je niet tegelijkertijd respect hebt voor je buren, voor contracten enz. Die soort waarden krijgen pas betekenis als men aanvoelt dat het breder gaat dan de directe omgeving. Iedereen die op een of andere manier bij de onderneming betrokken is, behandel je op dezelfde manier.

Rekening houden met verschillende belangen betekent ook rekening houden met uiteenlopende en zelfs conflicterende belangen. Hoe gaat u daar mee om?

Leon Vliegen: “Conflicten krijg je dikwijls omdat er op korte termijn naar belangen gekeken wordt en omdat onvoldoende verduidelijkt wordt hoe deze toch kunnen samenvloeien als je wat verder denkt. Is een goede relatie met uw buren dan zo belangrijk? Ja, als je in overweging neemt dat ze uw toekomstige werknemers kunnen zijn, dat ze het imago en de reputatie van uw onderneming uitdragen. Het is mogelijk op veel terreinen naar win-win-situaties te zoeken, ook als je vaststelt dat de belangen niet volledig gelijk lopen. Dan is het belangrijk daarover de dialoog te voeren. Het eens zijn over het feit dat je het met elkaar oneens bent, is ook stakeholdermanagement. Dat is iets anders dan het streven naar consensus ten koste van alles. Je hoeft het bedrijfsbelang niet opzij te zetten om rekening te houden met de belangen van andere partners. De essentie is denken in ‘en-en’, niet in ‘of-of’. Ik merk dat we het hiermee vaak moeilijk hebben in het Westen. Het moet ofwel mensvriendelijk zijn, ofwel prestatiegedreven. Ik zie echter de tegenstelling niet omdat een onderneming die presteert, continuïteit garandeert en goede producten en diensten aflevert aan klanten op die manier werkgelegenheid verzekert aan werknemers.
Met stakeholdermanagement willen we zeker niet de tegenstellingen afdekken, maar wel er open de dialoog over aangaan. Wat op het eerste gezicht conflicterend lijkt, kan door simpelweg meer openheid tot een heel andere relatie en zelfs partnership leiden.
Toen VTM vorig jaar op bezoek kwam in onze vestiging in Kallo naar aanleiding van de prijs Mensvriendelijk Bedrijf, hebben de reporters ook met het buurtcomité gepraat. Welnu, ik had zelf nooit zo overtuigend kunnen praten over ons veiligheid- en milieubeleid. Blijkbaar zien die mensen de tegenstellingen niet meer. Ze zien wel het economisch belang van het bedrijf, maar weten ook dat het bedrijf ernstig rekening houdt met de andere dimensies, dat daar geen eendimensionaal denken heerst.”

Dit neemt niet weg dat machtsverhoudingen een realiteit zijn in menselijke relaties en zeker ook in een bedrijfscontext. Stakeholdermanagement kan dat niet wegcijferen.

Leon Vliegen: “Dat is zo, er bestaat geen dialoog waarin elk machtsverschil wordt opgeheven. Habermas heeft dit ooit beschreven. Wie over meer kennis beschikt, bijvoorbeeld, ontleent daaraan wellicht macht. Zo zijn er wel meer aspecten die maken dat machtsverschillen een invloed hebben op de relatie, je mag dat niet ontkennen. De vakbond zal ervaren dat het management in een machtspositie zit, omdat het belangrijke dingen kan beslissen, en hij zal proberen een tegenmacht te vormen. Die dynamiek is echter gezond. Macht die niet geconfronteerd wordt met een tegenmacht, die niet in vraag wordt gesteld, is net gevaarlijk. Dat spel van macht en tegenmacht is interessant omdat het tot debat en dialoog kan leiden. Soms kan het hard gaan, maar er komt ook vruchtbaar resultaat uit.”

Bent u een dialecticus?

Leon Vliegen: “Dat hoort u wel, ja. Een tijdje geleden was ik nog aangenaam verrast door een paar stellingen die Fons Trompenaars inneemt over cross-cultureel management. Hij zegt onder meer dat het overschrijden van culturele verschillen geen kwestie is van compromissen maken, maar van verder te gaan dan die verschillen. Het resultaat van de dialectiek overstijgt wat er zich afspeelt.”

Stakeholdersmanagement concreet toegepast.

Leon Vliegen: “We schenken behoorlijke aandacht aan gelijke kansenbeleid en diversiteit. Dit zijn maatschappelijke uitdagingen waarin een bedrijf, volgens mij, een rol moet spelen en zich niet afzijdig kan houden. Gelijke kansen en diversiteit leveren een bijdrage aan onze organisatie en zijn van belang voor een goed functionerende samenleving. Vrouwen, allochtonen en eventueel mensen met een handicap krijgen hier kansen, hoewel we nog niet echt succesvol zijn met ons beleid voor andersvaliden.
Ook leeftijdsbewust personeelsbeleid behoort tot het stakeholdermanagement. Brugpensionering is een zaak van het individu en de organisatie, maar ook van de samenleving. Daarom is zoeken naar creatieve oplossingen op het niveau van het bedrijf eveneens stakeholdermanagement. Door op dat vlak als bedrijf een beetje een voorbeeldrol te spelen, kun je aantonen dat er alternatieven bestaan voor situaties die op termijn maatschappelijk niet gezond zijn.
Meer intern betekent stakeholdermanagement dat je werknemers, toeleveranciers en klanten ernstig neemt, respectvol en correct behandelt.
Ik vind dan weer niet dat al die verschillende partijen evenveel recht van spreken hebben. Ik wil niet ontkennen dat een aandeelhouder die zijn geld in een onderneming stopt meer recht van spreken heeft dan andere stakeholders. Dit betekent echter nog niet dat hij het alleenrecht heeft op spreken, of dat het bedrijf alleen maar zijn bezit is. De continuïteit van een organisatie heeft veel waarde voor andere betrokken partijen en daarmee mag een aandeelhouder niet lichtvaardig omgaan.
Inzake veiligheidsbeleid leggen we de lat zeer hoog. Vroeger maten we veiligheid in termen van loss time accidents – verloren arbeidstijd. Nu meten we total recordable injuries (TRI) – kwetsuren die een behandeling vergen. We hanteren een zeer scherp target: op 1 miljoen werkuren mogen we slechts drie van dergelijke incidenten hebben. Daarin tellen we onze toeleveranciers mee. Zij en hun werknemers zijn even belangrijk als onze eigen medewerkers. Als je spreekt over partnerships met mensen, kan dat niet eindigen bij uw eigen personeel. Zo niet heeft die waarde geen betekenis.”

Brengt stakeholdersmanagement ook financieel iets op? Of wordt de economische return ervan onderzocht?

Leon Vliegen: “Dit is meer een overtuiging. Het is goed voor de onderneming en voor alle betrokken partijen. We denken daarover niet in centen of als iets dat moet worden gemeten. Let wel, ik vind meten ook belangrijk omdat het helpt om HR op de agenda te plaatsen. Meten is echter ontoereikend om een visie op werken met mensen te laten doordringen in een organisatie. Stakeholdermanagement heeft meer te maken met waarden en overtuigingen van de bedrijfsleiding. Als je voortdurend het nut ervan moet bewijzen met cijfers, heb je een probleem. Dan zit de overtuiging niet diep. De mensen zullen het snel aanvoelen: ofwel is respect authentiek, ofwel is het instrumenteel. Als respect instrumenteel is, is het niet.
Natuurlijk houden we kengetallen bij, maar we zitten niet uit te rekenen hoeveel winst het precies oplevert dat we 2,8% ziekte hebben en geen 4,3%.”

Goed, maar hoe stelt u dan de normen vast, bijvoorbeeld voor uw veiligheidsbeleid?

Leon Vliegen: “Door een proces van voortdurende verbetering. Vorig jaar telden we acht TRI’s op meer dan een miljoen werkuren met 750 mensen. Dat is echt zeer weinig, maar toch wilden we nog ambitieuzer zijn. We stelden de norm dus op drie, na overleg onder elkaar, toetsing bij collega’s in het buitenland en vergelijking met andere goed presterende bedrijven uit de sector. Trouwens, veiligheid en gezondheid zijn en blijven de basis voor een mensvriendelijk personeelsbeleid. Als iemand hier ‘s ochtends binnenkomt, moet die ‘s avonds op precies dezelfde manier naar buiten kunnen gaan. Hij of zij mag alleen iets vermoeider zijn.” (glimlacht)

Kunt u voorbeelden aanhalen van belangrijke bedrijfsbeslissingen die als gevolg van overleg met de stakeholders werden gewijzigd?

Leon Vliegen: “Zeker weten. Over belangrijke veranderingen wisselt de directie lang van gedachten, nemen we de tijd, houden we erg rekening met mensen en sociaal klimaat. Alleen al door die werkwijze – waaraan nog niet noodzakelijk direct overleg te pas komt – houd je rekening met het overleg. Een voorbeeld? In onze sector is er veel sprake over bijkomende outsourcing, voor onder meer onderhoud. Wij hebben alle opties rustig overwogen en bewust gekozen om zeer weinig extra uit te besteden en dus een reeks kernactiviteiten in huis te houden. Tegelijkertijd legden we ook scherp vast wat er moet gerealiseerd worden op het vlak van kost en kwaliteit van onderhoud. Die zeer belangrijke beslissing is sterk beïnvloed door het bestaande overleg in deze organisatie en het belang dat we eraan hechten samen met de vakbonden aan continue verbetering te werken.
Ook andere beslissingen worden in intensief overleg getroffen. Zo bijvoorbeeld voelden we aan dat er in een bepaalde afdeling onvrede leefde me het ploegensysteem. We vonden het niet zinvol dat de directie haar idee daarover zou formuleren en doordrukken en gaven er de voorkeur aan in overleg een enquÍte op te stellen voor alle betrokkenen. Op basis van de kritiek op het bestaande systeem en de voorstellen tot verbetering van de werknemers moet dan een concreet voorstel worden uitgewerkt, dat op zijn beurt wordt voorgelegd aan de mensen. We werken hiervoor trouwens samen met de Stichting Technologie Vlaanderen (STV) die een database aanlegt om ploegensystemen te toetsen op economische kosten, gezondheid, sociaal leven enz. Uit al de beschikbare informatie proberen we een verstandige keuze te distilleren, waarover uiteindelijk de betrokkenen zelf zullen beslissen.”

Het overleg over het nieuwe ploegensysteem loopt echter al vele maanden. Is het wel verantwoord de zaak zo lang te laten aanslepen, zowel vanuit economisch als vanuit sociaal oogpunt?

Leon Vliegen: “In dit geval is er wat vertraging omdat we willen wachten op het onderzoek van STV, om een zo goed mogelijk overwogen beslissing te nemen. Dat gebeurt in samenspraak met de vakbonden, zodat iedereen goed weet waarom het wat langer duurt. Als je iedereen – werknemers en management – goed informeert over de stand van zaken, het hoe en waarom, zie ik geen probleem. Communicatie – tweerichtingsverkeer – is en blijft de sleutel, al is ze nooit goed genoeg.
Zo’n wijziging voer je trouwens niet ieder jaar door. Het is inherent aan de wijziging van een systeem dat niet iedereen tevreden zal zijn. Ook het huidige systeem voldoet niet iedereen. Met de nieuwe regeling moeten we het aantal tevredenen verhogen en daarvoor nemen we de tijd.”

Maar tijd kost geld en in de globale economie kan het allemaal niet snel genoeg gaan. Mist u niet de boot door overmatig overleg?

Leon Vliegen: “Ik ga liever langzaam vooruit dan dat ik zeer snel ter plaatse trappel. Uit een projectwerk over teamwerk in het kader van mijn HRM-opleiding leerde ik dat als je te snel vooruit wilt, het project blokkeert. Daardoor verlies je zeer veel tijd, maar bovendien ook veel betrokkenheid en resultaat. De tijd die je neemt, verstevigt het fundament en het resultaat van de verandering. Tijd nemen, is dus tijd winnen, hoewel het in de praktijk moeilijk te schatten is. Het is ook onze doelstelling om in een zo kort mogelijke tijd veranderingen te realiseren. De vraag blijft echter: wat betekent ‘zo kort mogelijk’? De graadmeter is dat de mensen goed mee zijn, dat ze goed weten wat en hoe. De dialoog die dat bewerkstelligt, moet je voldoende tijd gunnen. Doe je dat niet, dan verlies je tijd. We proberen ons dus niet meer te laten opjagen door de druk waarnaar u verwijst.”

Uw overlegrelatie met de vakbonden lijkt idyllisch. Is het in de werkelijkheid ook zo? Treden er geen conflicten op?

Leon Vliegen: “Meningsverschillen treden er zeker op. In die gevallen hechten we een groot belang aan de kwaliteit van de discussies. In de eerste plaats moet je zeer goed van elkaar begrijpen welke de standpunten en hun achtergronden zijn. Dat is essentieel om te vermijden dat je van een meningsverschil in een conflict belandt. Zorg ook dat in het overleg met de vakbond de machtsbalans oké is: het management moet iedereen de tijd gunnen om zijn standpunt te verduidelijken. Vaak blokkeert overleg omdat de vakbonden het gevoel hebben dat je te snel vooruit wil, dat ze hun punt niet kunnen maken.
Bovendien gebeurt het ook dat we zelf aanvoelen dat een bepaalde verandering conflicteert met bestaande belangen. Dan proberen we de noodzaak goed duidelijk te maken. Afhankelijk van de zaak waarover het gaat, moet je ook durven concluderen dat er geen overeenstemming mogelijk is. Maar als het even kan, proberen we die situatie te vermijden en gaan we voor een oplossing waar iedereen achter kan staan. In een CAO-onderhandeling kan het wel eens voorkomen dat er geen algemene overeenstemming mogelijk is over punten waarvan we vinden dat ze op termijn schadelijk uitdraaien. Dan wordt het moeilijker.”

Periodes van CAO-onderhandelingen doen per definitie de spanning stijgen. Zijn ze wel te rijmen met het overlegmodel dat u schetst?

Leon Vliegen: “We moeten net vermijden dat er van die periodes opduiken, door zeer goed duidelijk te maken welke speelruimte je hebt op de markt. Onze business is nogal cyclisch, onze cijfers niet altijd gemakkelijk te hanteren. Daarom voerden we een balanced scorecard in, die we vertaald hebben naar een cockpit per afdeling. Zo maken we – mede door benchmarking – aanschouwelijk welke positie we innemen met al onze activiteiten. We willen steeds in het eerste kwartiel zitten. Arbeidskost is één van de elementen die onze positie bepalen en dat maken we bespreekbaar. Deze soort informatie moet je continu doorspelen aan de gehele organisatie, zodat er geen plotse verrassingen opduiken eens de tijd van de CAO-besprekingen er weer aankomt. Ik geef toe dat we op dit punt nog lang niet staan waar we zouden willen, maar we werken er hard aan. Deze oefening moet het individuele bedrijf meer maken, maar ook de sectoren en misschien zelfs het interprofessionele niveau, zodat mensen een beter begrip krijgen van de speelruimte. Nu wachten we altijd maar het moment van de CAO’s af en dan willen we op twee maanden door de bocht. Dat gaat niet.”

Intensief overleg met de vakbonden zoals u het aankaart, houdt het risico in dat deze door hun achterban bekeken worden als “te braaf”. Daardoor kunnen ze hun representativiteit verliezen in de geest van de werknemers.

Leon Vliegen: “Ik denk niet dat onze vakbonden braaf zijn, al spreek ik niet graag over braaf of stout. Ik voel wel een spanningsveld als gevolg van onze pogingen tot verregaand overleg en partnership. De vakbonden aarzelen soms. Dat is begrijpelijk: het is gemakkelijker commentaar te geven van op de zijkant, dan mee in het bad te worden genomen. Ik beweer dus niet dat onze vakbonden helemaal mee zijn of willen mee zijn in het overlegmodel dat wij proberen toe te passen. Ik weet niet of zij een partner willen zijn, want in die zin mee denken en doen is een heel moeilijke rol, zeker om naar de werknemers over te brengen. Nochtans kunnen vakbonden een serieuze partner zijn waarmee het management rekening houdt, omdat ze over goede informatie en contacten beschikken. Daarvoor moeten zij hun kritische rol niet laten varen.
Zonder dat er echte conflicten over ontstaan, worstelen we in de praktijk toch een beetje met de toepassing van ons overlegmodel. Soms laten vakbondsmensen ons openlijk of zijdelings merken dat ons model niet helemaal dat van hen is. Maar wij willen wel degelijk naar een partnership. Ook dat heeft tijd nodig. We proberen in de Borealis-groep op dit vlak te leren van elkaar. Onze Europese ondernemingsraad vergadert vier keer per jaar. Daar merken we dat de Scandinavische vakbonden helemaal anders aankijken tegenover zo’n partnership dan de Vlaamse. Ze gaan er veel verder in. Nogmaals: partnership betekent niet dat men zijn kritiek opzij schuift, maar dat die op een andere manier geuit wordt.”

Als uw onderneming het partnership zo hoog in het vaandel draagt, moet ze dan niet kiezen voor werknemersparticipatie, of beter, participatief management?

Leon Vliegen: “Ik geloof niet dat financiÎle participatie een essentiÎle zaak is. Ik ben er niet voor of tegen, bij ons is het niet aan de orde. De mate waarin je participatie aan het overleg mogelijk maakt, is van veel meer cruciaal belang.
Onze Oostenrijkse collega’s kennen een zeer verregaande participatie. Daar zetelen de vakbonden in de raad van bestuur. Ik weet niet of wij – management en vakbonden – daarvoor klaar zijn. Kunnen en willen we evolueren naar een dergelijk model en zo ja, op welke termijn? Uiteindelijk blijven vormen van participatie slechts middelen om een doel te bereiken en die middelen kunnen per cultuur of volgens de omstandigheden verschillen.”

De relatie tussen werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers is in België uitvoerig gereglementeerd, maar niets belet een organisatie om meer en beter te doen. Wat doet Borealis extra om de “industrial relations” op een hoger peil te tillen?

Leon Vliegen: “We proberen specifieke dingen te doen die de kwaliteit van het overleg verbeteren. Bij de start van de nieuwe ondernemingsraden twee jaar geleden hebben we ons niet beperkt tot het doorspelen van de financiÎle en economische informatie. Wij hebben die ter beschikking gesteld van de werknemersvertegenwoordigers en hen doorverwezen naar de financiÎle directie voor bijkomende uitleg. Nieuw was echter dat we een dag uitgetrokken hebben om met de werknemersvertegenwoordigers open van mening te wisselen over de rol van de ondernemingsraad, het comité preventie en bescherming en de delegatie. Hoe ziet het management de rol van de vakbonden en zijn eigen rol en hoe zien de vakbonden de rol van het management en hun eigen rol in het overleg? Dergelijke debatten over de concrete invulling van de werking van die organen zijn voor mij vorming. Dat is samen nadenken. Wij blijven daarin investeren en trekken er van tijd tot tijd een dag op uit om deze en andere discussies te voeren, vooral als de relatie wat moeilijker loopt. Dat is precies zoals kijken welke dynamiek zich ontwikkelt in een team, met de bedoeling het beter te doen functioneren. Als het nodig is, doen we ook aan coaching. Zoals je leiderschap op een hoger peil kan brengen door coaching, zo kan je ook de syndicale relaties verbeteren.”

Leon Vliegen
1961

1985: Licentiaat in de Psychologische en Pedagogische Wetenschappen, richting Sociale Pedagogie (Universiteit Gent).
1985-1988: achtereenvolgens leraar en psychologisch assistent in een ziekenhuis.
1988-1989: onderzoeker aan het Limburgs Instituut voor Samenlevingsopbouw.