Net omdat lijnmanagers enerzijds een helder beeld hebben van hoe het er op de werkvloer werkelijk aan toe gaat, en anderzijds omdat zij degenen zijn die het HR-beleid effectief op de vloer implementeren, is hun inbreng cruciaal voor het (HR-)welslagen van een organisatie. Zij worden echter vaak gepromoveerd tot manager wegens hun competenties op de vloer en niet vanwege hun ‘people skills’.
Om een succesvol HR-beleid te kunnen ontwikkelen of behouden, is er dus niet alleen een grondige herverdeling van de taken nodig, maar moet de samenwerking tussen HR en lijn blijvend gestimuleerd worden. Belangrijk daarbij is dat HR voldoende steun weet te bieden aan lijnmanagers en zich evengoed op een operationeel beleid richt, in plaats van louter strategisch te willen werken.
Eerder dan als twee aparte entiteiten gezien te worden, zouden lijn en HR als verlengde van elkaar moeten kunnen fungeren. Op die manier zullen pijnpunten op een andere manier benaderd en behandeld kunnen worden – of op termijn vermeden.
Veeleer als coach
Lijnmanagement richt zich idealiter op de operationele werking en implementatie van het HR-beleid, maar HR werkt in dit opzicht minder vanuit een theoretisch strategisch kader en neemt eerder de rol van coach op zich, met meer oog voor administratieve opvolging en ondersteuning van de lijn. HR moet bereikbaar en toegankelijk zijn voor het lijnmanagement, terwijl dat vaak niet het geval is.
Het selecteren van lijnmanagers met ‘people skills’, hen opleiden en zorgen voor bruikbare richtlijnen zouden hier de taken van HR zijn, zodat lijnmanagers precies weten waarvoor ze bij HR terecht kunnen. Zo wordt het mogelijk voor medewerkers op de werkvloer om een goede persoonlijke relatie met de lijnmanager op te bouwen, wat de organisatie en de productiviteit ten goede komt.
