Prestatieverloning of variabele verloning staat erg in de kijker. Er is veel onderzoek naar en ook organisaties zoeken of en hoe ze het kunnen invoeren. “Tezelfdertijd is prestatieverloning het onderwerp van een vurig debat tussen voorstanders die er rotsvast in geloven en rabiate tegenstanders”, constateert Said Loyens, doctoraal onderzoeker aan het Vlerick Reward Centre (Vlerick Business School). Ter illustratie verwijst hij naar een meer dan 21 miljoen keer bekeken Ted Talk van Daniel Pink, auteur van onder andere de bestseller ‘Drive – De verrassende waarheid over wat ons motiveert’. De centrale stelling in zijn Ted Talk luidt dat wat mensen motiveert uit henzelf komt. Prestatieverloning werkt met andere woorden niet, meer zelfs, het doet de intrinsieke motivatie dalen en leidt dus tot slechtere prestaties.
“Ondertussen is er internationaal enorm veel wetenschappelijk onderzoek verricht naar de effecten van verschillende vormen van prestatieverloning, zowel in een laboratoriumomgeving als op de werkvloer zelf. Daarbij ging de aandacht uit naar de kwantiteit en de kwaliteit van de prestaties. Er wordt immers vaak verondersteld dat mensen misschien wel harder werken, maar dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van het werk. Een stelling die niet blijkt te kloppen. Bovendien werkt prestatiebeloning zowel voor eenvoudige als complexe taken. En het werkt zowel op individueel als op collectief niveau. Uit de meer dan 200 wetenschappelijke onderzoeken is er dus maar een conclusie mogelijk: prestatieverloning werkt”, benadrukt Loyens.
Hij voegt er bovendien aan toe dat Pink zijn boek over motivatie juist na het uitbreken van de financiële crisis schreef. Een periode waarin alles wat met bonussen te maken had in een zeer slecht daglicht stond.
Individuele prestatieverloning
Said Loyens verwijst naar onderzoek bij een groot Amerikaans bedrijf dat autoruiten herstelt en vervangt. Het bedrijf verving het uurloon door een stukloon, waarbij medewerkers nog wel een vast salaris kenden, maar waarvan een deel varieerde in functie van de prestatie. “Na 19 maanden kende het bedrijf een productiviteitstijging van 44 procent. Een resultaat dat in de lijn van de verwachtingen lag. Opmerkelijk is echter dat bijna de helft van de productiviteitstijging te verklaren was door een ‘sorting’ effect of een vorm van zelfeliminatie. Wat bleek? Het bedrijf werd aantrekkelijk voor goede presteerders. Door het invoeren van een prestatiebonus verlieten minder goede presteerders vrijwillig het bedrijf. De nieuwe medewerkers kozen bewust voor dit soort beloningssysteem omdat ze van zichzelf weten dat ze goed presteren en dus goed gedijen in zo’n omgeving”, legt Loyens uit. De andere helft van de productiviteitsstijging is te verklaren door het effect van een financiële prikkel die in het vooruitzicht wordt gesteld.
Drie valkuilen
Toch wijst Loyens meteen ook op drie mogelijke valkuilen waardoor prestatiebeloning minder goed werkt. “Een eerste valkuil heeft te maken met de manier waarop prestatie gemeten wordt. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat prestatieverloning het best werkt als de gebruikte maatstaven compleet zijn en dus rekening houden met de volledige context waarin de werknemer zich bevindt. Ze moeten op een zo objectief mogelijke manier kunnen gemeten worden en in grote mate beïnvloedbaar zijn door de werknemers”, somt Loyens op.
Een tweede valkuil heeft te maken met de omvang van de financiële prikkel. Recent is er heel wat onderzoek gedaan naar hoe groot de loonsverhoging moet zijn opdat er een betekenisvol effect zou zijn op de prestatie van een medewerker. Er werd onder meer nagegaan hoe een werknemer de loonsverhoging ervaart: gaande van zeer klein tot zeer groot. Daarnaast is ook onderzocht hoe tevreden een werknemer is met de loonsverhoging en of de loonsverhoging tot gedragsverandering of prestaties leidt.
“Hieruit blijkt dat de drempel om een impact te hebben tussen 4 en 6 procent loonsverhoging ligt. Pas dan hebben werknemers het gevoel dat het om een significante loonsverhoging gaat. En dat heeft op zijn beurt een positieve impact op de tevredenheid en de prestatie”, concludeert Loyens.
De derde valkuil bij individuele prestatieverloning is de mate waarin medewerkers betrokken worden bij het ontwikkelen van het verloningssysteem zelf en de steun van het lijnmanagement. Loyens: “Dat is een grote voorspeller voor het succes van het bonussysteem. Een belangrijk kernwoord daarbij is procedurele rechtvaardigheid: hoe fair vinden werknemers de beslissingen die over het loon genomen worden? Hoe fair zijn de procedures die uiteindelijk tot het loon leiden?”
De betrokkenheid bij en steun voor het beloningssysteem kan gerealiseerd worden door er uitgebreid en transparant over te communiceren. “Maar ook door bijvoorbeeld de medewerkers te betrekken bij het uitstippelen van de verloningsstrategie en het beleid”, weet Said Loyens.
Wilt u het volledige artikel (van Hilde Vereecken met foto’s van onder meer Hendrik De Schrijver) lezen? Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet stevige prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Nathalie Dierickx, [email protected], 0474 97 07 43.
