Pirson in 2001 weg gesnoept door de Britse cateraar Compass, waar hij HR-directeur
werd voor België en Luxemburg. Compass is de grootste food service-organisatie
ter wereld (440.000 werknemers in 90 landen, waarvan 2500 in België). Zijn
opdracht is het sturen van het HR-beleid op basis van de visie Great People,
Great Service, Great Results en ondersteund door meetinstrumenten zoals de balanced
scorecard en tevredenheidenquêtes (want meten blijft ook voor Pirson noodzakelijk
voor het weten, al stelt hij beide al lang niet meer gelijk). Op vier jaar tijd legde hij leuke resultaten neer. We laten de HR-directeur-filosoof
aan het woord.
Luc Pirson: "Toen ik hier in 2001 aankwam, was de onderneming bezig aan
een grondige cultuurverandering. In 2002 hielden we een personeelstevredenheidenquête
waarop we een score haalden van 71%. In 2004 zegde 88% van de werknemers dat
ze globaal tevreden waren dat ze bij Compass werkten. Dat is op zich opmerkelijk,
zeker als men de sector kent waarin we actief zijn. Uit enquêtes komt
de catering nogal eens naar voor als de minst aantrekkelijke sector.
Het interne gevoel dat de zaken goed draaien, werd bovendien bevestigd door
de Randstad-ICMA-enquête, die peilt naar de aantrekkelijkheid van werkgevers
onder de bevolking. De man en de vrouw in de straat hebben dus een gelijkaardige
perceptie. We merken daar een indrukwekkende vooruitgang, niet alleen ten overstaan
van de vorige peiling en de resultaten van onze eigen sector, maar ook ten overstaan
van de gehele arbeidsmarkt. We scoren qua aantrekkelijkheid opvallend hoger
dan het marktgemiddelde. Blijkbaar hebben de instrumenten die we inzetten wel
degelijk positieve effecten.
Dat is des te belangrijker omdat we in de visie van de onderneming eerst en
vooral op het aspect great people werken. We zitten tenslotte toch in een people
business. Zij zijn het die de aangepaste diensten kunnen leveren en het ons
daardoor mogelijk maken de resultaten te bereiken die we nastreven. Het is dus
duidelijk dat we ons sterk toespitsen op de mensen, de cultuur van prioriteit
te geven aan de mensen en hun ontwikkeling heerst hier sterk, ook in het gehele
directiecomité. Voor de HR-functie in dit bedrijf is dat een voordeel:
ze is zeer belangrijk voor de strategie.
De tevredenheidenquêtes worden gemiddeld om de 18 maanden gehouden. Jaarlijks
lijkt ons iets te frequent, tweejaarlijks wat te lang. De verwerking van en
de communicatie over de enquête neemt toch al gauw zes maanden in beslag.
Het heeft dus geen zin de enquêtes te snel op elkaar te laten volgen,
zeker als we er iets willen mee aanvangen. Voor het voeren van de concrete acties
die we erop baseren, hebben we toch ook een jaar nodig.
De rondvragen worden uitbesteed aan een externe partner, onder meer om de vertrouwelijkheid
van de gegevens te garanderen. De echte moeilijkheid met deze enquêtes
is echter ze te laten leven. De mensen overtuigen dat het om meer gaat dan worden,
dat er dagelijks opvolging aan gegeven wordt zodat ze echt opgenomen worden
in het systeem en helemaal passen in het principe van people first."
Pirson over… Werk
"Tijdens mijn opleiding tot jurist, werd mijn manier van denken vooral
gericht op analytische competenties. Binnen mijn eerste baan evolueerde ik echter
naar een eerder pragmatische instelling, vanuit de noodzaak tot het bereiken
van concrete resultaten binnen een omgeving waar degene die niet wint, het risico
loopt de verliezer te worden. Mijn interesse voor Human Resources werd gewekt
door mijn wens op een actievere manier mee te bouwen aan de strategie van de
onderneming, in het bijzonder door te werken aan een sociaal partnership en
aan de onderliggende krachten die, soms onbewust, alle werknemers bewegen.
De klemtoon die bij Compass wordt gelegd op de inbreng van de menselijke factor
bij het bereiken van financiële resultaten, heeft mij geholpen om aan deze
aspiraties tegemoet te komen en heeft mij gesterkt in mijn overtuigingen."
– Compass is een van oorsprong Britse groep. Speelt de hele cultuur van Investors
in People hier mee?
Luc Pirson: "Niet expliciet. Ik merk twee zaken op. De eerste is de kracht
van responsabilisering. Het is niet toevallig dat de eerste waarde die we beklemtonen
de can do-houding is. Als we één sterk punt hebben, dan is het
dit wel, op alle niveaus van de organisatie. We streven naar verantwoordelijkheid
op het laagste niveau: iedereen heeft zijn rol te spelen, we hebben geen nood
aan een chef die aan iedereen de regels zou opleggen. Het is ons integendeel
te doen om teamwerk, waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid draagt en zijn
successen en ervaringen deelt met de anderen.
Kijk, we tellen meer dan 300 exploitaties in België. Toch hebben we één
strategie, één filosofie, één cultuur. Alle medewerkers
op het terrein moeten in de eerste plaats dagelijks denken en werken aan de
tevredenheid van de klanten en van de consumenten. Onze rol als HRM is een samenhang
en evenwicht in de volledige organisatie tot stand te brengen, zodat de standaarden
en de kwaliteit steeds verhoogd worden."
– Hoe is dat mogelijk in een organisatie met zoveel uitbatingen, waarvan de
kleinste een of twee medewerkers tellen en de grootste nog geen veertig?
Luc Pirson: "Het is klaar dat het functioneren van deze eenheden verschilt,
maar we proberen in ieder geval de gemeenschappelijke objectieven op alle plaatsen
te brengen. Iedereen krijgt de informatie over wat we bedoelen met de Compass-cultuur
en het project dat we nastreven. Op basis daarvan moet iedereen dagelijks zijn
eigen actie uitbouwen, in lijn met de strategie van de onderneming en afgestemd
op de behoeften van zijn klant. Daar bevinden we ons echt op een kruispunt,
waar HRM stuurt in de richting van standaardisatie en samenhang in de behandeling
van iedereen in de organisatie."
– Hoe organiseert u de communicatie en het overtuigingswerk dan op dit punt?
Luc Pirson: "We bewandelen daarin verscheidene wegen. Een eerste is dat
alle exploitaties verbonden zijn met het intranet, waarop alle informatie te
vinden is. Daarnaast worden er vergaderingen georganiseerd voor de chefs en
de managers. We spreken hier over 350 à 400 personen, dat zijn dus al
serieuze organisaties. Voorts zijn er meer gerichte informatiebijeenkomsten
per sector en business unit. Van zijn kant zorgt HRM voor de opvolging van bijvoorbeeld
de opleidingen en voor het verstrekken van advies.
Tevredenheidenquêtes verschaffen ons dan weer concrete informatie over
hoe de mensen de dingen op het terrein beleven.
Als blijkt dat in een sector de medewerkers niet goed op de hoogte zijn van
de visie en de waarden, dan hebben we echt een probleem. Dit zou betekenen dat
de informatiekanalen die we inzetten – en het scenario dat er achter zit – niet
goed functioneren. In dat geval moeten we er hard aan werken dat het probleem
opgelost wordt. En dat gebeurt soms, je kunt niet alles op één
dag helemaal in orde hebben. Maar we werken er wel dagelijks aan, met zowel
parameters zoals de key performance indicators als begeleidende maatregelen.
Deze zijn voornamelijk gericht op leiderschap en de ‘zachtere’ aspecten van
het personeelsbeleid, zoals begeleiding van de persoonlijkheid. Het belang daarvan
kan niet overschat worden: de beste ‘harde’ instrumenten die je in stelling
brengt, zullen geen resultaten opleveren als de ‘zachte’ aspecten van het beleid
niet in orde zijn. HRM draagt hier de belangrijke verantwoordelijkheid om consistentie,
samenhang en geloofwaardigheid te creëren.
Vergeten we in deze context ook niet het belang van coherentie in de sociale
aspecten. De zaken juist zien en de juiste dingen zeggen, daar komt het op aan.
Ik vind het spijtig dat men op discussiefora geregeld de HR-functie verwijt
dat ze rond de pot draait om de kool en de geit te sparen. Het is mijn overtuiging
dat dit slechts op korte termijn werkt. Als je de langere termijn voor ogen
houdt, telt alleen de duidelijkheid van de boodschappen en de beginselvastheid
van het beleid. In deze functie heb je dus krachtige persoonlijkheden nodig."
– Hoe sterk en krachtig is uw personeelsdienst?
Luc Pirson: "Ik ben vrij trots op dat punt, omdat ik denk dat we een zeer
solide ploeg gevormd hebben, met mensen die verschillende achtergronden, ervaringen
en horizonten hebben. Sommigen zijn van opleiding psycholoog, anderen zijn doorgegroeid
uit de operaties en kennen het beroep dus zeer goed. Een gewezen verkoopster,
bijvoorbeeld, is nu verantwoordelijk voor de rekrutering, samen met onder meer
iemand die in de keuken gewerkt heeft en op die manier alle kanten van het werk
kent. Die benadering voorkomt dat HR wereldvreemd zou worden.
Waar we ook fier op zijn, is dat verscheidene medewerkers van HRM doorgestroomd
zijn naar operationele managementfuncties. Door hun ervaring met personeelswerk
kunnen ze daar op het terrein de HR-principes toepassen. Dit geeft aan dat de
functie in de loop der jaren veel geloofwaardigheid gewonnen heeft."
Pirson over… Systemen
De manier van denken binnen de westerse culturen is sinds Aristoteles gebaseerd
op het streven naar een betere kennis van de wetenschap. We proberen alles te
verklaren, te rechtvaardigen en te rationaliseren. Wij hebben een hypertrofie
van onze linker hersenhelft ontwikkeld, in de overtuiging dat voor eender welk
probleem een analytische aanpak ons zal leiden tot de oplossing. Echter, indien
wij ervan zouden uitgaan dat elke keer als we worden geconfronteerd met een
complexe vraagstelling in een complex systeem, dat per definitie in beweging
is, het volstaat om een eenvoudige analyse en het ontbinden van de parameters
uit te voeren om te komen tot een precies antwoord, dan zouden we geen rekening
houden met de interactie tussen de elementen die zal leiden tot het ontstaan
van een aantal variabelen waarover we geen meester meer zijn. Binnen de ondernemingen,
die cellulair zijn geworden, verdwijnt het rechtstreeks causaal verband tussen
het probleem en de oplossing. Vele en niet altijd gekende parameters, soms het
toeval, gaan interfereren. Binnen deze nieuwe organisaties zal de capaciteit
om nieuwe competenties te ontwikkelen van kapitaal belang worden om aan deze
complexiteit het hoofd te kunnen bieden.
– U voert diversiteit hoog in het vaandel, ze wordt bijna als een doel vooropgesteld.
Waarom?
Luc Pirson: "Diversiteit is meer een waarde dan een doelstelling op zich.
Persoonlijk ben ik er sterk van overtuigd dat verscheidenheid in achtergrond
en zelfs cultuur een rijkdom betekent voor de organisatie. Ikzelf, bijvoorbeeld,
had geen voorgeschiedenis in de horeca toen ik hier aankwam. Daardoor zag ik
de dingen op een andere manier en kon ik aanzetten tot nadenken. Er behoren
wel meer personen afkomstig uit andere sectoren tot de directie. Die diversiteit
maakt het voor de organisatie gemakkelijker zichzelf en haar systemen in vraag
te stellen. Ik geloof helemaal niet in klonen, dat is voor geen enkele organisatie
goed.
Diversiteit is trouwens een van de redenen waarom we zoveel mogelijk interne
mobiliteit stimuleren tussen verschillende divisies en departementen. Ook dat
maakt deel uit van de rijkdom."
– Is grote mobiliteit niet nadelig voor de continuïteit en de stabiliteit
van de onderneming?
Luc Pirson: "Mobiliteit heeft veel meer voordelen dan nadelen, maar ik
ontken niet dat er risico’s en beperkingen bestaan. Vooreerst bezit niet iedereen
steeds de capaciteiten om van de ene functie naar de andere over te stappen.
Vervolgens verkiezen velen ook gewoon te blijven op de plaats waar ze zitten,
om persoonlijke of professionele redenen, dat heeft weinig belang. Die keuze
moet je respecteren. Dit neemt niet weg dat wie verscheidene jobs heeft uitgeoefend,
zijn competenties en inzichten heeft verbreed en sneller evolueert.
Het aanmoedigen van interne mobiliteit staat bij ons nog relatief in de beginfase,
maar we hebben er al voldoende ervaring mee om vast te stellen dat er zeer weinig
mislukkingen optreden. Ik verwacht dat dit tot voorbeeld zal strekken.
Voor alle duidelijkheid: we spreken niet alleen over verticale mobiliteit –
dat is meestal de eerste associatie die men maakt – maar ook over horizontale
mobiliteit tussen verschillende functies van gelijkaardig niveau. Ook daar treedt
verrijking op. Uiteraard moet je degenen die hun functie verlaten vervangen,
maar alweer kan dit worden opgevangen door interne mobiliteit. Het hoeft de
stabiliteit van de onderneming dus niet te verzwakken."
– U focust vooral op functionele diversiteit, maar levert u ook inspanningen
voor wat in Vlaanderen bekend staat als ‘kansengroepen’, vrouwen en mensen van
allochtone afkomst bijvoorbeeld?
Luc Pirson: "Over het algemeen en tot op een bepaald niveau hebben we
een goed evenwicht bereikt, maar op sommige terreinen moeten er nog inspanningen
worden geleverd. Zo maakt geen enkele vrouw deel uit van het directiecomité,
ondanks het feit dat er in onze branche veel vrouwen werkzaam zijn. Zelfs in
de functies met verantwoordelijkheid – chefs en managers – zien we te weinig
vrouwen. We denken na over manieren om hieraan iets te veranderen, maar het
gaat niet snel. Om sneller meer vrouwen te laten promoveren naar het midden-
en hoger kader, zou de mobiliteit in die functies groter moeten zijn. Toch zijn
we vertrokken in die logica, ook al wordt het een werk van lange adem. Het beperkte
verloop – op zich een positief punt – speelt op dit terrein in ons nadeel."
– Uw business is zeer conjunctuurgevoelig. Compass heeft het enkele jaren beter
gedaan dan de sector, maar sinds een half jaar daalt ook bij u de rendabiliteit
en de aandeelhouderswaarde. Welke invloed heeft dit op het personeelsbeleid?
Ontstaat er in tijden van dalende conjunctuur druk om te besparen op de menselijke
factor?
Luc Pirson: "Ik geloof sterk in het vinden van een evenwicht tussen dilemma’s.
Het nastreven van een hogere rendabiliteit en resultaten op korte termijn en
het investeren in mensen kunnen op sommige momenten tegenstrijdig lijken. De
grootste vergissing zou echter zijn het ene te laten primeren op het andere.
Het dient tot niets te investeren in vorming en ontwikkeling met het oog op
de lange termijn als de financiële middelen ervoor niet beschikbaar zijn.
Investeringen in de zachte aspecten van HRM moeten realistisch zijn en gemeten
worden, in de betekenis dat nagegaan wordt wat de inspanningen opleveren. De
managers zullen ons dat vertellen. Wij moeten dus de twee aspecten beheren.
Dit wil zeggen dat we op een bepaald moment zullen rekening houden met de financiële
druk en sommige acties en inspanningen heroriënteren of beperken. Zonder
daarom goede dingen af te schaffen. Het is precies onze uitdaging om actief
te zijn op de beide parameters. Kunnen jongleren met beide is een kracht, geen
zwakte."
Pirson over… Verandering
Onze samenleving verandert voortdurend en dat is goed. Al eeuwen sterven diersoorten
uit omdat ze zich niet hebben kunnen aanpassen aan de ontwikkelingen van de
omgeving. Hetzelfde geldt voor de mens en de samenleving. Denken dat onze posities
veilig zijn, onveranderlijk of definitief verworven, is een illusie levendig
houden die op termijn de zwaksten straft. Het behouden van een dynamiek van
verandering betekent het veiligstellen van de capaciteit tot het in vraag stellen,
maar vooral van de capaciteit om zich aan te passen aan de uitdagingen die op
de loer liggen. Zolang we enkel blijven praten over onze rechten, zal de Chinese
wereld, die sinds Confucius de waarde van de plicht benadrukt, geen medelijden
kennen. Deze cultus heeft gedurende de laatste 25 jaar een sterke economische
opgang gekend. Als we inslapen naast deze reus die ontwaakt, riskeren we op
een eerder brutale manier te worden gewekt."
– Kan een bedrijf zijn rendabiliteit verbeteren zonder te besparen op het personeel?
Luc Pirson: "De vraag moet anders gesteld worden. In onze branche zijn
het de mensen die de zaken doen draaien en de winst genereren, zoals ik al eerder
in de verf gezet heb. Als je dus op de medewerkers zou besparen, zou dit op
termijn negatieve effecten opleveren. Begeleiding en – meer nog – erkenning
van de medewerkers voor hun bijdrage zijn hyperbelangrijk voor de motivatie.
En het is precies uit die motivatie dat de rendabiliteit gehaald wordt. De winst
proberen te verhogen door te besparen op de medewerkers is spelen met vuur.
Als je dat doet, verminder je de productiekracht. Misschien is dit denkbaar
in andere sectoren, maar niet in de onze."
– U laat zich in uw werk heel erg leiden door uw persoonlijke overtuigingen.
Hoe weet u dat die correct zijn?
Luc Pirson: "Eerst en vooral heb ik het geluk gehad te kunnen werken in
een internationale bedrijfsfunctie. Ik werkte op projecten in Frankrijk, het
Verenigd Koninkrijk en Zweden, meer bepaald in het kader van grote bedrijfsfusies.
Die ervaring, onder een baas met een briljante visie op HRM, heeft me veel geleerd
en heeft mij sterke overtuigingen op bepaalde terreinen opgeleverd. Meer bepaald
inzake het beheer van scherpe dilemma’s en inzake de benadering van ‘de mens’.
De mens functioneert altijd voor een deel intellectueel en voor een deel emotioneel.
U zult zo nauwkeurig mogelijk de situaties die u ontmoet analyseren en evalueren,
op basis van de best beschikbare gegevens en feiten. Maar als u denkt dat u
op die manier alle problemen kunt oplossen, hebt u het verkeerd voor. Geregeld
zult u beslissingen nemen op emotionele basis, zonder dat u beschikt over volledige
gegevens. U speelt permanent op beide terreinen en balanceert tussen beide.
De geloofwaardigheid die HRM kan hebben, ligt precies in het feit dat we met
de beide invalshoeken kunnen werken. We moeten in staat zijn precieze en correcte,
technische gegevens te verschaffen, maar we moeten even goed de competentie
hebben om mensen te helpen nadenken en hen te begeleiden bij het treffen van
de juiste beslissingen, zelfs al zijn niet alle feiten en cijfers beschikbaar.
Ik geloof dus in het yin en het yang, en het evenwicht tussen de twee. Het ene
en het andere is altijd samen aanwezig, je speelt altijd op het ene en het andere
in. De kracht hiervan is dat je nooit geblokkeerd wordt, omdat je vlot kunt
overspringen van het ene naar het andere en omgekeerd. Als je echter rigide
aan het ene of het andere vasthoudt, kan het niet anders of je stevent op problemen
af.
Een tweede overtuiging, die verbonden is met de eerste, is dat je niet kunt
werken met ‘unieke’ projecten die zogezegd alles ineens zullen oplossen. Dat
bestaat niet. Je kunt alleen maar succes hebben in je beroep indien je werkt
op verschillende, interdependente parameters.
Nemen we er de jongste tevredenheidenquête weer even bij als voorbeeld.
Hoe komt het dat we die tevredenheidgraad van 88% halen? Door de vorming? Dankzij
de communicatie? Of soms de evaluaties? Er is niet één verklaring
te vinden. Wat ik wel zeker weet is dat de interconnectie tussen de instrumenten
en de actieterreinen waarop we gewerkt hebben, geleid heeft tot een dynamiek,
een systeem, waardoor alle onderling afhankelijke cellen gevoed worden. Dat
is dus de systeembenadering.
Ten slotte ben ik er van overtuigd dat je moet blijven werken aan de waarden,
precies omdat we in een sociale sfeer en op lange termijn actief zijn. Je mag
niet spelen met waarden om eventuele resultaten op korte termijn te behalen.
Dus: respect voor waarden en sociale partners. Een van onze uitdrukkelijke doelstellingen
in België is trouwens nul stakingen en juridische conflicten met werknemers.
Ik denk dat de combinatie van deze drie benaderingen er voor zorgt dat we vooruitgang
boeken. Al blijft er nog werk voor de boeg en is iets nooit definitief verworven."
Pirson over… Diversiteit
De wereld is een multicultureel dorp. Onze rijkdom spruit voort uit de verscheidenheid
en het delen van ervaringen en waarden met de mensen die ons omringen. Ik heb
het geluk gehad om te werken in verschillende landen en binnen verschillende
omgevingen en sectoren, waardoor ik heb kunnen vaststellen dat er een reëel
gevaar schuilt wanneer men verschillen gaat uitsluiten of wanneer men onverbiddelijk
vasthoudt aan zekerheden. Het zich opsluiten in een omgeving waar alle dingen
ons vertrouwd zijn, heeft het voordeel dat we ons zeker voelen. Hierdoor worden
we echter beperkt en lopen we het risico niet verder te evolueren en niet meer
te kunnen losraken uit dit keurslijf. Onze ontplooiing en onze ontwikkeling
voeden zich door uitwisseling met andere culturen, andere visies en andere perspectieven.
Deze openen voor ons de deuren naar nieuwe horizonten en naar de vooruitgang.
– Op welke terreinen is deze organisatie nog niet ver genoeg gevorderd?
Luc Pirson: "Vorming en opleiding is één domein. Ook de
optimalisatie van de structuren kan nog beter. Kleine verbeteringen zijn ook
mogelijk in het engagement van een aantal personen. Het moeilijkste echter is
mensen achter de cultuur krijgen. Sommigen zeggen me dat ik op dit vlak misschien
wat minder ambitieus moet zijn."
Pirson over… Motivatie
Het is een illusie te geloven dat wij anderen kunnen motiveren. De motivatie
komt van de mensen zelf en deze zullen de dingen doen zolang ze er plezier in
scheppen. De manager moet eerst en vooral zichzelf kennen en begrijpen. Hij
mag niet bedriegen of bedrogen worden. Hij zal de motivatie van de leden van
zijn team proberen te achterhalen die, in de Freudiaanse betekenis, kunnen worden
teruggebracht tot narcisme, erotiek of agressiviteit. In functie van het profiel
van de werknemers (ondernemend, relationeel, methodisch of technisch) zal hij
de manier van werken aanpassen binnen een project van zingeving. De door hem
gecommuniceerde boodschappen moeten coherent zijn en in lijn met de dagelijkse
werkelijkheid van de werknemers om hun gehechtheid aan de groep te kunnen verkrijgen.
Dit is de prijs om te komen tot een briljant team van individuen dat in staat
is het hoofd te bieden aan uitdagingen en dit op een efficiëntere wijze
dan deze van een team van briljante individuen.
licentiaat in de Rechten (UCL), bijkomende opleiding Marketing, Financiën
en Management
1984: bedrijfsjurist bij bouwfirma Adams’ Group
1988: bedrijfssecretaris bij Adams’ Group
1991: HR-manager bij Redoute Catalogue Benelux
1993: Director Human Resources & Legal Affairs bij Redoute Catalogue Benelux
1998: Organiastion Manager bij Redcats (Pinault Printemps Redoute Group)
2001: Human Resources Director Compass Group Belgilux
