Zowel in België als in Nederland is de zorgsector op zoek naar een nieuwe benadering van de organisatie en van HRM. Paul Boselie, hoofddocent HRM aan de faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit van Tilburg, wijst vier oorzaken aan van die nieuwe oriëntering: “Ten eerste werd het bewustwordingsproces versneld door de invoering van het nieuwe financieringsstelsel in de Nederlandse zorg. Dat stelsel is nadrukkelijk gekoppeld aan de productiviteit op de werkvloer. Alle activiteiten moeten worden verantwoord, wat ertoe leidt dat men kritisch moet kijken naar bezetting en efficiëntie. Zo trad de HR-thematiek en het belang ervan meer op de voorgrond.”
Boselie bracht zijn verhaal op het congres HRM in de zorgsector in Nijmegen. Daar had hij het ook over de complexiteit en dynamiek in de zorgsector, meteen de tweede oorzaak van de huidige evolutie: “De organisaties in de zorg zijn voortdurend onderhevig aan veranderingen. Verandering is de enige stabiele factor. Dat heeft directe gevolgen voor de medewerkers. Overal, maar zeker in een dienstverlenende sector, zijn de medewerkers alles. Die veranderingen raakten de sector dus steeds in zijn belangrijkste onderdeel. Bovendien zijn de rol van het personeelsbeleid en de vraag naar de meerwaarde ervan, ook in andere disciplines dan de zorg steeds hoger op de agenda komen te staan. De wetenschap heeft daar de voorbije tien jaar veel onderzoek naar gedaan. En men wordt zich er steeds meer van bewust dat een goed personeelsbeleid wel degelijk iets kan opleveren. Tegelijkertijd wordt duidelijk dat de professionalisering van HR-medewerkers zelf een must is: de tijd dat de secretaresse gauw tot HR-medewerker kon worden gepromoveerd, is voorbij.”
Werkgeversmerk
Derde factor is de grootschalige fusietrend in de zorgsector. Boselie: “Door die fusies ontstaan ziekenhuizen en zorginstellingen met duizenden medewerkers. Ze zijn te vergelijken met grote bedrijven. Dat vraagt om een bepaalde HRM-kwaliteit.”
Ten vierde speelt het nijpende tekort aan arbeidskrachten een rol. “Geschat wordt dat de Nederlandse zorgsector de komende tien tot vijftien jaar 700.000 tot 800.000 werkkrachten te kort zal komen. Het wordt steeds moeilijker om goede medewerkers te vinden, waardoor zorginstellingen zich bewuster worden van hun rol als werkgever. Ze worden gedwongen verder te denken dan de twintig vacatures die ze nog moeten invullen, om zo beter te scoren dan andere zorginstellingen in de buurt. Doen ze dat niet, dan gaan alle beschikbare medewerkers bij de buurman aan de slag. Employment branding komt meer op de voorgrond, waarbij nu ook de ziekenhuizen aan hun imago als goede werkgever gaan werken.”
Al die factoren samen maken dat de zorgsector in Nederland wakker is geworden en zich realiseert dat een strategisch HRM op maat het antwoord is. “Vooral de invoering van het nieuwe financieringsstelsel drukte de managers in de zorg met hun neus op de feiten. Voor ziekenhuizen houdt dit systeem bijvoorbeeld in dat aan de hand van vooraf vastgestelde diagnose-behandelcombinaties precies kan worden berekend hoeveel een ingreep of behandeling zal kosten. Als de huidige trend doorzet, vinden velen dat Nederland (in het kader van de terugtredende overheid en de toenemende marktwerking in de zorg) een voorbeeld kan worden van de manier waarop innovatie op het gebied van zorg en zorgmanagement via de overheid gestalte kan krijgen.”
Mondig of onbeschoft?
“Naast het streven naar efficiëntie en kwaliteit, moet er natuurlijk aandacht zijn voor innovatie en zorg op maat”, beklemtoont Boselie. “Het wordt ook noodzakelijk zich te onderscheiden van andere ziekenhuizen of tehuizen die dezelfde diensten aanbieden. Bovendien speelt ook het toenemende individualisme een rol: de cliënt wordt steeds mondiger. In Nederland heeft men het zelfs over de toename van hufterig gedrag. Vooral de spoedafdelingen hebben daar veel last van. Incidenten met agressieve dronken mensen, bijvoorbeeld, zijn schering en inslag. Hoe moeten medewerkers daarmee omgaan?”
Voeg mondigheid én internet samen en u krijgt cliënten die vragen stellen over de behandeling: “Waarom past u eigenlijk behandeling X toe en niet behandeling Y?” Boselie: “Medewerkers moeten weten hoe ze best op dat soort thuismedicatie reageren. En net zoals in andere sectoren, staan ook de vergrijzing en diversiteit, en dan vooral de doorstroming van vrouwen en medewerkers van allochtone afkomst naar topfuncties, hoog op de agenda van de zorgsector.”
Leren van auto-industrie
Verandering in de zorgsector is en wordt de gewoonste zaak van de wereld. “Verandering draait om processen en de dragers daarvan, namelijk mensen”, stelt Boselie. Die constatering vraagt om specifieke instrumenten. In de praktijk – onderzoek naar de beste praktijken bij een aantal topziekenhuizen en instellingen – blijken dat de volgende factoren te zijn:
leiderschap (visie, passie, lef en actie)
strategie en een duidelijk HR-beleid
HR-afdeling moet fungeren als ontwerper en aanjager, lijnmanagement als uitvoerder
performance managementsysteem om te monitoren
goede ICT-infrastructuur.
“Deze punten impliceren een alternatieve benadering van zorgmanagement”, legt Boselie uit. “Helaas werken heel wat zorgorganisaties nog op de traditionele outside-in manier, de benadering volgens het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit model, dat veel gebruikt werd in de jaren zeventig en tachtig, onderscheidt vijf fundamentele concurrerende krachten: concurrenten, substituten, kopers, leveranciers en de rivaliteit onder bestaande spelers. Dit betekent dat de managers van een organisatie niet méér doen dan door de ramen naar buiten kijken, zien wat er op hen afkomt en vervolgens nadenken wat de gevolgen zijn voor de organisatie, eventueel met behulp van een sterkte-zwakteanalyse. Maar tegenwoordig ben je met zo’n aanpak van bij het begin al veel te laat. Heel wat sterk concurrerende, beweeglijke markten – zoals de auto- en de vliegindustrie – hebben aan den lijve ondervonden dat je met deze manier van werken hopeloos achter de feiten aanholt. De levenscyclus is zo kort geworden, dat er geen tijd is om naar buiten te kijken.”
Er is dus een andere benadering nodig. “Sinds de jaren negentig is een nieuwe strategiebenadering in opmars, waarbij men inside-out tewerk gaat”, getuigt Boselie. “Dit model van Jay Barney gaat uit van het idee dat een organisatie van binnen naar buiten moet kijken en werken vanuit haar interne krachten. Wat zijn haar eigen roots en unieke resources, die andere organisaties niet hebben? Als die resources goed geïdentificeerd en vervolgens ontwikkeld, gemanaged en verzorgd worden, kan de organisatie mee ademen met elke beweging die op haar afkomt. De Engelsen hebben een mooie term voor deze eigenschap: agility. Organisaties moeten er dus voor zorgen dat ze lenig, behendig en flexibel genoeg zijn om van binnenuit met alle stromen mee te bewegen.”
Lelijke eendje wordt prinses
Die alternatieve benadering houdt in dat organisaties een manier moeten zoeken om zichzelf te herontdekken. Boselie: “Zorginstellingen zijn nu nog zeer extern gericht en bovendien vergeten ze hun roots, het basisidee van waaruit ze gegroeid zijn. Dat kan een christelijke achtergrond of een andere levensbeschouwelijke visie zijn, in andere gevallen is dat een specifieke locatie of gebouw, of een bepaalde cultuur of filosofie. Dat is van cruciaal belang, want het zit diep geworteld in de organisatie en heeft in veel gevallen een zware stempel gedrukt op de ontwikkeling en de personeelsleden.”
Boselie noemt Rabobank een voorbeeld van een Nederlands bedrijf dat zichzelf opnieuw heeft uitgevonden: “Rabobank ontstond vanuit de agrarische sector. Vijftien jaar geleden was de bank het lelijke eendje in de sector. Enkele jaren geleden pakte de bank uit met een reclamecampagne op televisie, waarbij het wat knullige personage Jochem de Bruin voor een groep beleggers de nieuwe cijfers van Rabobank presenteert. Als hij zich voorstelt als Jochem van de coöperatie Rabobank, lacht iedereen. Vervolgens komt Jochem met alsmaar interessantere gegevens op de proppen. Zo wijst hij erop dat Rabobank de enige financiële instelling met een triple A-rekening én de grootste internetbankier van Europa is. Met elke mededeling wordt het publiek stiller en beseft het wat voor een krachtig merk Rabobank is geworden.”
Een andere toepassing van de alternatieve denkwijze is het bijna niet naar buiten kijken, maar het focussen op de interne krachten van de organisatie, zoals Ikea met zijn kernwaarden. Een derde voorbeeld is trots uitdragen en het verder ontwikkelen van de eigen best practices in HRM. Boselie: “Zo heeft Defensie in Nederland een tijdlang geworsteld met zijn takenpakket. Door de herstructurering van het leger moesten alle legeronderdelen zich aanpassen aan nieuwe opdrachten. Vooral de landmacht had het moeilijk met het zoeken naar nieuwe taken. Nu hebben ze teruggegrepen naar een praktijk waar ze van oudsher heel goed in zijn: werving en selectie. Een groot deel van de managementprincipes op dat gebied is immers gebaseerd op de ruim honderd jaar oude best practices van het leger.”
Cliënt van hot naar her
Boselie concludeert dat HRM een toegevoegde waarde levert aan de organisatie wanneer het HR-beleid gericht is op kunnen, willen en mogen. Het kunnen verwijst naar de competenties, het willen naar de energie, en het mogen naar participatie en het geven van autonomie. “Daaruit komen resultaten als betrokkenheid, motivatie, vertrouwen, engagement en dergelijke voort, wat uiteindelijk leidt tot de gewenste uitkomsten op het gebied van productiviteit, kwaliteit, legitimiteit, flexibiliteit, innovatie en dies meer”, aldus Boselie. “Eigenlijk is het eenvoudig: zorginstellingen moeten zichzelf beschouwen als bedrijven en zich ook als dusdanig organiseren. Ze doen dat ook steeds meer. Misschien hebben ze niet altijd het maken van winst als hoofdoogmerk en misschien zijn ze wat dat betreft niet te vergelijken met bedrijven. Maar ze kunnen er niet onderuit dat ze als een onderneming moeten werken en omgaan met hun personeel.”
In de zorgpraktijk levert die omslag een aantal specifieke problemen op. Eén ervan wordt veroorzaakt door het feit dat medische specialisten in Nederlandse ziekenhuizen als zelfstandigen werken. Ze vormen maatschappen per specialisatie en fungeren als minibedrijfjes binnen de instelling. Uitzonderingen zijn de academische ziekenhuizen, waar specialisten wel in dienstverband werken. Dit gegeven levert op HR-gebied heel wat problemen op, want alle andere medewerkers en het logistieke apparaat zijn wel verbonden aan het ziekenhuis. Dit verschil geeft aansturingsproblemen, die niet in een vingerknip op te lossen zijn. Zo zou het voor iedereen, voor de cliënt in de eerste plaats, veel praktischer zijn als alle afspraken via één loket konden worden gemaakt. Dat lukt niet, want de specialisten willen hun agenda’s niet afstaan aan één centraal loket. Met als gevolg dat de cliënt van hot naar her moet rennen om alles geregeld te krijgen.
Albert Heijn en Unilever
“Wellicht heeft ook de Belgische zorg zijn eigenaardigheden die ervoor zorgen dat de sector niet meteen kan overschakelen op bedrijfssnelheid”, veronderstelt Boselie. “Hoe dan ook, ze moeten die klik, die overschakeling naar het bedrijfsdenken, wel maken, willen ze blijven meedraaien aan de top. Daarbij wil ik wel waarschuwen voor het doorslaan naar de andere kant: het komt erop aan efficiënt en flexibel te zijn, maar tegelijk moet men de medewerkers recht blijven doen. Te veel focussen op efficiency en productiviteit is ook niet goed. Een zorginstelling moet zich kunnen blijven legitimeren en zorg bieden aan alle cliënten – en niet alleen aan een bepaalde elite. Dit vergt een beleid dat op lange termijn kijkt en van binnenuit – door de interne resources centraal te stellen – onderscheid creëert en over de eigen schutting heen kijkt.”
Als lichtend voorbeeld van dit over de eigen grenzen kijken, noemt Boselie het Oogziekenhuis Rotterdam (OZR). “Al jaren maakt de directie van dit gespecialiseerde ziekenhuis er een erezaak van om de activiteiten van andere sectoren te observeren en daarvan bepaalde zaken over te nemen. Voor logistieke vraagstukken gaan ze bijvoorbeeld kijken naar Albert Heijn en voor de opslag van goederen stappen ze naar Unilever. Door zich te laten inspireren door totaal andere contexten dan die van de zorg en daaruit te halen wat ze kunnen gebruiken, slagen ze erin een mooie mix te maken.”
