“Slechts bij een beperkte groep mondt die transitie daadwerkelijk uit in een soort crisis”, legt Buyens uit. “Doorgaans valt het begin samen met veranderde eisen en/of verwachtingen, hetzij van de omgeving, hetzij van het individu. De eisen van de omgeving kunnen veranderd zijn ten opzichte van wat je te bieden hebt. Maar ook je eigen verwachtingen kunnen gewijzigd zijn. Verwachtingen van werk, huwelijk en kinderen zijn niet noodzakelijk dezelfde wanneer je 25 of een prille 40’er bent. Ook interne wijzigingen kunnen ertoe leiden dat je in een transitie terecht komt of jezelf andere eisen stelt.”
De incubatieperiode sluimert vanaf het ogenblik dat je prakkezeert over niet gerealiseerde dromen. Beschrijft psycholoog Buyens: “De ene stelt de droom bij. De andere neemt wat meer hooi op de vork, hij vervalt in overacting.” Een overgang of crisis is niet noodzakelijk negatief: “Crisissen kunnen een catharsis losmaken. Vele managers verklaren jaren later dat ze uit die periode veel geleerd hebben, zowel over zichzelf als professioneel.”
Loopbaanbeleid
Een midcarrièrecrisis is een deelaspect van een midlifecrisis. “Onderzoek leert dat slechts een beperkt percentage zo’n midcarrièrecrisis ervaart”, beklemtoont Buyens. Dat neemt het belang niet weg om er tijdig op te reageren. Buyens maakt ons attent op de symptomen: “Zo iemand wordt minder productief, is minder of anders bezig met het werk. Sommigen vluchten in hun werk, zeker wanneer ze daar succesvol zijn, terwijl ze hun privé-leven verwaarloosd hebben. Dan dreigt workaholism.”
Het vluchtgedrag kan zich ook uiten in overmatig drankgebruik. Er kunnen klachten opdoemen als irritaties, depressie, hoofdpijn, slapeloosheid, ontevredenheid in de werksituatie of in het huwelijk.
De nood tot zelfreflectie neemt toe. Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik? Niet zelden wordt een tussenbalans opgemaakt: wat heb ik tot dusver bereikt en wat heb ik nog te goed? Waarvan droomde ik en wat heb ik tot dusver gerealiseerd?
Er kunnen loopbaantwijfels opduiken. Misschien voelt men zich uitgeblust. Of men kan het gevoel hebben geleid te worden door zijn loopbaan in plaats van zelf zijn carrière te leiden. Anderen vinden dat ze zichzelf wel hebben kunnen realiseren, maar dat daaraan ook een prijskaartje hing, bijvoorbeeld een verwaarlozing van de familiale sfeer. Dan komt er een soort loutering. Heb je al wat ervaringen achter de rug, dan krijg je meer inzicht in wat je graag en goed doet. Adviseert Buyens: “Je moet wat meer naar jezelf luisteren, een persoonlijk loopbaanbeleid voeren. Het komt erop aan voortdurend te streven om de loopbaan in overeenstemming te brengen met de persoonlijke behoeften en mogelijkheden.”
Inplacement
“De symptomen moeten op zijn minst door de directe chef opgemerkt worden. Hij moet ze signaleren aan de HR-manager, die met de betrokkene kan praten of de directe chef opleiden om er zelf mee om te gaan. Desnoods kan professionele hulp ingeroepen worden”, meent Buyens. “Een HR-manager kan een medewerker helpen bij het bepalen wie hij is en wat hij zoekt. Dan kan worden nagegaan of er vanuit de organisatie een antwoord mogelijk is. Inplacement, heroriëntering naar een andere verantwoordelijkheid binnen of buiten de bedrijfsmuren met de hulp van een neutrale deskundige, is hét instrument om zulke problemen op te vangen.”
De kerngedachte is gekend: wie op een plaats vertoeft waar hij niet goed functioneert, rendeert niet en brengt de organisatie in de problemen. De HR-manager moet proactief optreden, concluderen we. Buyens nuanceert: “Proactiviteit is een snel eroderend begrip. Het onvoorzienbare voorzien kan niet. Er kunnen onverwachte wendingen optreden, zowel organisatorisch, technologisch als menselijk. Neem nu de komst van een nieuwe baas, met wie het niet klikt. Inplacement maakt het gebeuren sociaal draagbaar en minder stresserend. Zo’n opdracht wordt evenwel beter toevertrouwd aan een neutrale deskundige dan aan de HR-manager zelf. Die loopbaanadviseur moet het bedrijf grondig kennen. Wat we al weten vanuit outplacement, kunnen we ook binnen de bedrijfsmuren bijbrengen aan een medewerker. We kunnen met hem uitkijken naar een andere job.”
Inplacement veronderstelt een vlotte inzetbaarheid, employability, binnen diverse afdelingen. Poneert Buyens niet zonder nadruk: “Employability wordt steeds belangrijker. De verantwoordelijkheid ervoor moet gedeeld worden door werkgever én werknemer. Je moet je vragen blijven stellen over je inzetbaarheid. Allicht zorgen vele HR-managers al lang zelf voor interne herplaatsing door oriënterende gesprekken. Jammer genoeg blijft zo’n operatie nog te vaak in de taboesfeer. Het moet open bespreekbaar worden. Be strong blijkt nog al te vaak het leidend motief te zijn in zulke situaties. Hierdoor verdringt men niet alleen de problemen, men loopt tevens het risico dat ze nog groter worden.”
