Yvan Bostyn (VDAB): “Wij moeten op elk gebied het goede voorbeeld geven. Wij zijn de benchmark, waar de anderen dan maar moeten proberen bovenuit te komen.”
Yvan Bostyn (VDAB)
Hendrik De Schrijver
Yvan Bostyn trekt de deur niet helemaal dicht bij de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB). De 62-jarige administrateur-generaal blijft immers actief bij T-groep, die twee jaar geleden onder zijn bewind afgesplitst werd van de VDAB. T-groep is een NV die de ‘commerciële’ activiteiten van de VDAB op zich neemt (uitzendwerk onder de naam T-interim; outplacement, werving en selectie en beroepsopleidingen op maat onder de naam Ascento). “Ik heb al mijn energie in de VDAB gestoken en op mijn leeftijd is het niet meer vanzelfsprekend om dat harde labeur elke dag weer aan te kunnen. Ik wilde echter niet zomaar afhaken, vandaar is er een oplossing uit de bus gekomen, zeg maar een leeftijdsbewuste oplossing”, vertrouwt Yvan Bostyn ons toe.
Op die manier toont de succesvolle overheidsmanager meteen ook aan dat een overheidsdienst zelfs een pionier kan zijn in de moderne visie op de eindeloopbaan: het is niet langer alles of niets (zelfde functie houden of met pensioen). Een leeftijdsbewust personeelsbeleid moet oog hebben voor de ervaring, knowhow en creativiteit van de oudere werknemers. Met een alles-of-niets-aanpak gaat die zomaar verloren, met een bewuste eindeloopbaanplanning profiteert de organisatie van wat die persoon opgebouwd heeft. “Bovendien wilde ik nu ook nog met andere zaken bezig zijn. Dit is de kans daartoe”, vult Bostyn aan. De ambitie is dus niet geblust.
Hoe Yvan Bostyn de VDAB mee gestalte heeft gegeven, welke cruciale momenten er waren én welke huidige hete hangijzers (zoals de ‘concurrentie’ met de privé-sector in uitzendwerk, outplacement en beroepsopleiding) nog altijd het debat doen oplaaien, gaan we na in de volgende elf blokken. Elk blok bevat een thema. Steeds confronteren we de administrateur-generaal met een probleem of met zijn beleid. Klaar voor de confrontatie?
1. Flexibele overheidsorganisatie: niet langer een contradictio in terminis?
Veertien jaar geleden belandde Yvan Bostyn op een dienst die niet eens meer bestond. Een extreem staaltje van Belgisch administratief surrealisme? Legt Bostyn uit: “Er was een deel van de RVA weggegaan en wij moesten eigenlijk alles vanaf nul beginnen. We hadden wel een aantal vaste procedures en een infrastructuur, maar we moesten onze missie nog schrijven, we moesten ons organigram nog maken, we moesten alles nog doen. Dat is een onzettende uitdaging, maar zo’n situatie geeft uiteraard ook mogelijkheden. Alles komt op je af.”
Toen Bostyn pas aan het hoofd stond van de VDAB, liet hij zich ontvallen in een interview: “Het wordt nooit meer rustig.” Dat veroorzaakte heel wat commotie in de overheidsdienst. Lacht nu: “Het is nog veel woeliger geweest dan ik had kunnen voorzien.”
In de beginperiode van de VDAB liet Yvan Bostyn zich ontvallen: “Het wordt nooit meer rustig.” Nu weet hij: “Het is nog veel woeliger geweest dan ik had kunnen voorzien.”
Ook de ICT-revolutie woedde door de overheidsdienst, die ondertussen groeide van zowat 2200 naar 4400 medewerkers. “Sommigen zeggen al dat we log geworden zijn”, zucht Bostyn. “Wat helemaal niet waar is. Groot moet niet noodzakelijk betekenen: niet wendbaar. Elke dag bewijzen we dat we wel degelijk wendbaar zijn, elke dag.”
Een flexibele overheidsorganisatie? Volgens het cliché is dat een contradictio in terminis. Het plaatje van de VDAB oogt vanuit dat perspectief alvast niet veelbelovend. De obstakels lijken immens: niet alleen een grote dienst, maar ook is er de politieke verantwoordelijkheid (en bemoeienis). En dan willen de sociale partners nog eens hun zegje, die op hun beurt uiteraard lang niet altijd op dezelfde golflengte zitten. “Daar moet je als administrateur-generaal dan ook permanent rekening mee houden”, reageert Bostyn stoïcijns.
2. Management: visie, leadership en hard werken
Is de afscheid nemende administrateur-generaal een evenwichtskunstenaar die met de diverse partijen op de arbeidsmarkt én in de beheersorganen van zijn dienst moet rekening houden? “Ik kan nooit in een rechte lijn voor zeer belangrijke dossiers van A naar B gaan”, geeft hij toe. “Het is een beetje zoals een zeiler, je moet opkruisen, maar je moet wel goed weten waar je naartoe wilt gaan. En je moet uiteindelijk ook voelen wat bereikbaar is bij de sociale partners en bij de politiek. Hoe doe je dat? Wat is management? Daarbij komen er drie dingen altijd opnieuw naar voren: visie, leadership en hard werken.”
– Visie:
“Weten waarmee je bezig bent, begrijpen wat er morgen op je zal afkomen, wat nog achter de horizon zit, zowel in uitdagingen als in opportuniteiten. Begrijpen waarmee je bezig bent.”
– Leadership:
“De medewerkers hebben behoefte aan iemand die hen leidt, waar ze vertrouwen in kunnen en mogen hebben. Ze moeten kunnen zeggen: onze baas weet wat hij doet. Soms heb je kritiek op de baas, dat is er allemaal bij. Leadership is communiceren met uw mensen, soms op originele manieren, maar ook op de geïnstitutionaliseerde manieren. Ik heb altijd veel belang gehecht aan de rol van de organismen voor medezeggenschap. Overlegcomité, basisoverlegcomité, je moet die respecteren, je moet die echt ook in je eigen hart respecteren, want je kunt daar niet over liegen, je zou dan heel vlug door de mand vallen. Als je de vakbonden toont dat je het goed voor hebt, ook met de mensen van de dienst die zij verdedigen, wordt dat een partij waar je positief mee kunt samenwerken.”
– Hard werken:
“Er bestaan geen wonderen in wereld. Als je iets wilt bereiken, moet je hard werken. In mijn geval betekende dit hier heel veel uren zijn, ook in het weekend, en de dienst vertegenwoordigen ‘s avonds. Neen, voor zaken buiten de VDAB bleef echt niet bijster veel tijd over.”
3. Communicatie: dé spil van de organisatie
Een leider moet kunnen rekenen op een management en een tussenmanagement. Welke visie men ook heeft, zonder de medewerking van het management is er weinig kans op slagen. “Maar dat is communicatie”, vindt Bostyn. “Je visie moet gedragen worden door de absolute top. Je moet ze wel hebben. Als je ze niet hebt of ze niet poneert, dan is er ook bij het topmanagement verdeeldheid. Daarvoor zijn wij heel goed geëquipeerd. Ik zit het directiecomité voor (geen enkel decreet verplicht ons ertoe een directiecomité te hebben, maar zonder een directiecomité kunnen wij niet). Daarin zitten medewerkers met verschillende functies in het management.”
“Onze kernopdracht ligt bij het helpen van de mensen die het het moeilijkst hebben op de arbeidsmarkt. Om dat goed te kunnen doen, moeten we ook voor een publiek werken dat het minder moeilijk heeft.”
Betekent zo’n directiecomité een garantie voor democratie in de organisatie? “Een instelling is geen democratie”, poneert Bostyn. “Ze moet wel zo democratisch mogelijk zijn. Maar uiteindelijk moeten degenen die de verantwoordelijkheid dragen, ook de beslissing nemen. Liefst in consensus.”
Als de beslissing genomen is, spreken de leden van het directiecomité met hun middenmanagers. De boodschap moet duidelijk doorgegeven worden. Vult Bostyn aan: “Eén keer per maand spreekt heel het directiecomité ook met de directeurs van de buitendienst, die ook daar weer met hun middenmanagers spreken. Die organisatie maakt de doorstroming van de visie naar de basis mogelijk. Vergeet daarbij ook ons intranet niet: van onschatbare waarde. Onze medewerkers bevinden zich op 80 vestigingsplaatsen, maar de VDAB-waarheid vinden ze allemaal op hun intranet, en ze kunnen even gemakkelijk communiceren met hun buur die in een lokaal naast hen zit, als met iemand aan de andere kant van het land.”
“Op kritische momenten moet je evenwel zelf voor je mensen gaan staan”, vindt Bostyn. “Dan moet je de ruis uit de kanalen weren. Dat is nu eenmaal het nadeel van kanalen, je kan de ruis er niet helemaal uit weren. Je moet je medewerkers ook rechtstreeks kunnen aanspreken, je moet hen rechtstreeks kunnen zeggen dat ze fier kunnen zijn bij de VDAB te werken.”
4. Concurrentie voor de privé-sector
Uitzendbedrijven, outplacementkantoren, wervingsbureaus en andere consultants reageren bitter op de concurrentie van de VDAB, T-groep en Ascento. Volgens Yvan Bostyn hoeven zij niet meteen een oplossing voor hun ‘VDAB-probleem’ te verwachten: “Onze kernopdracht ligt bij het helpen van de mensen die het het moeilijkst hebben op de arbeidsmarkt. Om dat goed te kunnen doen, moeten we ook voor een publiek werken dat het minder moeilijk heeft. Wanneer we ons uitsluitend zouden toespitsen op de moeilijkste van de moeilijke dossiers, dan zullen we dat niet goed doen. Welke werkgever zal ons vacatures overmaken op vrijwillige basis, bijvoorbeeld? De commerciële spelers en hun lobby’s wijzen steevast op de economische waarde van hun werk. Juist, maar de arbeidsmarkt heeft ook een belangrijke sociale dimensie. Onze maatschappij heeft meer dan ooit nood aan sociale cohesie. Kijk: maak de VDAB vleugellam en wie zal de sociale dimensie dan op zich nemen? Dáárover gaat de discussie. Of daarover moet de echte discussie gaan.”
Bostyn windt er geen doekjes om: “Neem nou eens het voorbeeld van de uitzend- en de outplacementsector. In die sectoren heerst een uitstekende situatie in Vlaanderen en in België, zowel wettelijk als in de praktijk. De vraag is: als er nooit een sterke VDAB-activiteit op die gebieden geweest was, zou men dan ook uit eigen beweging tot zo’n goede situatie gekomen zijn? Ik denk trouwens dat wij op elk gebied het goede voorbeeld moeten geven. Wij zijn de benchmark, waar de anderen dan maar moeten proberen bovenuit te komen.”
5. Heeft arbeidsmarkt wel openbare speler nodig?
Of de arbeidsmarkt wel een openbare speler nodig heeft? Yvan Bostyn repliceert meteen: “Kijk naar Nederland of desnoods naar Australië. Daar wordt pijnlijk duidelijk aangetoond dat een model zonder of alleszins zonder een belangrijke openbare speler op de arbeidsmarkt, gewoonweg niet werkt. De maatschappij heeft baat bij een goedwerkende openbare dienst, die tegelijkertijd economische en sociale toegevoegde waarde levert, maar die daarom niet alles in eigen beheer doet en de dingen die anderen beter kunnen uitvoeren, dan ook uitbesteedt.”
De toenemende uitbesteding valt wel op. Wordt daarmee voor een stuk tegemoet gekomen aan de klachten van de privé-sector? Yvan Bostyn wijst erop dat zoiets ook een strategische keuze kan zijn. Hij geeft wel toe dat beide aspecten een rol spelen, zowel de strategische optie als een beetje tegemoetkomen aan de privé-sector. Licht hij toe: “De tijd is overigens voorbij dat grote organisaties – of ze nu privé of openbaar zijn, doet er in wezen niet toe – alles zelf doen. Wat je zelf niet kunt of alleszins niet echt efficiënt kunt, laat je beter over aan anderen. Dat komt uiteindelijk ook de eigen organisatie ten goede. De VDAB heeft al van bij het begin veel beroepsopleidingen uitbesteed. Als die toegevoegde waarde bieden, dan is dat een goede keuze.”
Willen de sectorale fondsen niet te veel van de opleidingskoek naar zich toetrekken en speelt de VDAB niet te makkelijk in hun kaart? Yvan Bostyn reageert rustig maar gedecideerd: “De sectorale fondsen kennen de noden in hun omgeving beter als wie dan ook. Zij hebben daar een zeer goed zicht op. Als je dergelijke degelijke partners hebt op het terrein, kan je toch niet anders dan goed met hen samenwerken? Daar komen we weer bij de efficiëntie. Zij doen het goed. Zelf alles beter willen weten, is niet altijd de goede keuze. Dat is passé.”
6. Mandaatsysteem voor Vlaamse topambtenaren
Bij de redenen die Yvan Bostyn geeft waarom hij nu afhaakt als topman van de VDAB, hoort in zekere zin ook het mandaatsysteem dat eraan komt voor de Vlaamse topambtenaren. De nieuwe regering gaat nieuwe topmensen aanstellen met een mandaat. Commentarieert Bostyn: “Ik denk wel dat als ik had willen blijven, ik een goede kans maakte om hier te kunnen blijven, maar ik zou het mandaat toch niet kunnen uitdoen. En, toegegeven, voor een organisatie kan het wel eens goed zijn om vernieuwing aan de top te krijgen.”
In het mandaatsysteem kan een topman ten hoogste tweemaal 6 jaar blijven. Dat is alvast minder lang dan de 14 jaar die Bostyn aan het hoofd van de VDAB volbracht. “Er komt nu ook een nieuwe regering, een nieuwe minister, een nieuw beheerscontract. Laat dan een jongere administrateur-generaal, man of vrouw, daaraan beginnen, dat tot zich nemen en daar weer met die volle energie tegenaan gaan. Dat zal ook goed zijn voor de VDAB”, meent Bostyn.
nr15
Yvan Bostyn (VDAB): “Wij moeten op elk gebied het goede voorbeeld geven. Wij zijn de benchmark, waar de anderen dan maar moeten proberen bovenuit te komen.”
Yvan Bostyn (VDAB)
Hendrik De Schrijver
7. Ambtenarenstatuut niet houdbaar?
Onmiskenbaar blijkt efficiëntie een stokpaardje van Yvan Bostyn. Maar is efficiëntie nu net niet hét grote probleem in overheidsorganisaties? Bostyn geeft toe dat openbare statuten “niet altijd de soepelste manier om met personeelszaken om te gaan” zijn. Hij ziet er zowel gunstige als ongunstige aspecten van. Bij de positieve verwijst hij naar werkzekerheid van de ambtenaar. Bij de problematische hoort dan weer dat het niet bepaald makkelijk (en dat is een eufemisme, vermoeden we) is om medewerkers te belonen volgens hun prestatie en verdienste.
“Dat dreigt uit te lopen op ontmoediging”, geeft hij toe. “Als sommigen dan wanprestaties leveren, dreigt die ontmoediging uiteraard fel toe te slaan.” Dat probleem wil hij niet wegmoffelen: “Ik heb het vaak meegemaakt dat personen die niet willen functioneren (manifest niet willen), rustig door de dienst betaald worden.” Daar komen nog allerhande complexe reglementen bij, die het voeren van een personeelsbeleid en een motivatiebeleid niet van een leien dakje doen lopen. Een voorbeeld: “We hebben reglementen die er momenteel, bijvoorbeeld, voor zorgen dat de VDAB-directeur in een bepaalde grote stad minder verdient dan in een provinciestad. Zelf hebben we daar geen enkel vat op.”
Toch blijft Bostyn een overtuigd voorstander van statutair personeel in de openbare diensten. Alleen wil hij dan wel dat “de statutaire regels tot een minimum beperkt worden.” Hij pleit er ook voor om “het personeelsbeleid binnen het bedrijf te houden.” Hij houdt er dus niet van dat men naar een externe commissie trekt als een medewerker een slechte beoordeling krijgt. “Dat werkt demotiverend voor het management en de andere medewerkers. Zo’n externe commissie heeft immers niets met de zaak te maken. Dat ligt moeilijk.”
Vraag is dan wel hoe de werkzekerheid van de ‘vaste benoeming’ gecombineerd kan worden met een hedendaags en voldoende flexibel personeelsbeleid. Yvan Bostyn herinnert er eerst fijntjes aan dat in de privé-ondernemingen (zeker in de grote ondernemingen) er tot voor zowat 20 jaar ook een quasi-zekerheid op een job bestand. De levenslange job was weliswaar niet gegarandeerd, maar voor de meerderheid leek het daar toch sterk op. Meent Bostyn: “Het moet evenwel nog altijd mogelijk zijn dat de overheid haar medewerkers een baan garandeert. Het personeel mag immers niet afhankelijk worden van politieke machtswissels.” Hij denkt ook hardop aan “een creatieve, op goed personeelsmanagement gebaseerde vorm van werkzekerheid”. Hij heeft het dan vooral over het mogelijk maken dat de medewerkers zich aanpassen, dat ze kunnen evolueren, dat ze de kans krijgen om zich wendbaar op te stelen. Dat betekent dat de nodige opleiding gegeven moet worden, maar dat betekent ook dat technieken als outplacement of alternatieve oplossingen geen taboe mogen zijn als er crisissituaties opdoemen.
8. Ontgoochelingen
Yvan Bostyn als topman van de VDAB is een succesverhaal. Het lijkt echter weinig waarschijnlijk dat hij tijdens die 14 jaar geen ontgoochelingen opgelopen heeft. Zeer overtuigd ontkent hij dat. Geen enkele desillusie, kom nou? Finaal spit hij toch één zaak naar boven die hem niet lekker ligt: de dubbelzinnige houding tegenover de openbare diensten. Klaagt hij: “Er is altijd kritiek, dikwijls veel kritiek op de openbare diensten. Maar wanneer je de zaken dan wel goed doet, wanneer je echt wel kan uitpakken met degelijke resultaten, dan nog is het voor sommigen niet goed. Denk maar aan de kritiek die de VDAB moet slikken van andere spelers op de arbeidsmarkt en hun beroepsorganisaties. Blijkbaar doen we het voor hen te goed. Ongetwijfeld vinden ze dat we een te groot marktaandeel inpalmen.”
“Kijk naar Nederland of Australië. Daar wordt pijnlijk duidelijk aangetoond dat een model zonder of alleszins zonder een belangrijke openbare speler op de arbeidsmarkt, gewoonweg niet werkt.”
Andermaal stelt hij de vraag: “Wat is de opdracht van een openbare dienst? Het antwoord daarop kan toch onmogelijk zijn: je moet goed werken, maar niet té goed? Misschien zouden sommigen maar wat graag zien dat we onderuitgaan, dat ze ons kunnen aanwenden om het falen van de overheid aan te klagen.”
9. Personeelsbeleid in een overheidsdienst
Bij de VDAB doen diverse medewerkers exact hetzelfde werk in verschillende statuten voor zeer uiteenlopende loon- en arbeidsvoorwaarden. Hoe kan dé overheidsspeler op de arbeidsmarkt dan nog een degelijk personeelsbeleid op het getouw zetten? Yvan Bostyn vindt dat het VDAB-personeelsbeleid voorbeeldig werkt. Hij stipt alvast het lage absenteïsme aan. Ook de arbeidstevredenheid scoort prima. In opleidingen is de dienst niet bepaald zuinig: 5% van de loonmassa wordt geïnvesteerd in opleiding. Zucht hij: “Het is dan inderdaad niet leuk dat nogal wat mensen die zowat hetzelfde werk doen, niet gelijk beloond worden als gevolg van het statuut.”
Het degelijke personeelsbeleid uit zich ook in het feit dat de VDAB de jongste jaren vrijwel geen stakingen te incasseren kreeg. Alleen een algemene actie tegen het beleid viel er te registreren. “Alleen één dag staking tegen de splitsing van de VDAB”, weet Bostyn. Blijkbaar zijn de medewerkers goed gemotiveerd, geloven ze in hun werk, hebben ze vertrouwen in het nut van hun taken.
10. Ja, minister (maar ook neen)
Hoe is Yvan Bostyn omgegaan met de bevoegde ministers? “Als er beslissingen genomen worden door de autoriteit die jij moet respecteren, moet je die respecteren, want je bent uiteindelijk een civil servant”, repliceert hij.
Dat klinkt als ‘yes, minister…’ “Dat zegt mijn minister inderdaad altijd om te lachen, maar zo is het uiteraard niet. Ik denk dat ik al mijn ministers gerespecteerd heb”, commentarieert Bostyn.
Misschien heeft hij zelfs nu en dan een minister op betere gedachten kunnen brengen? “Ja, meer dan eens”, bevestigt hij. “Dat is een kwestie van eerlijkheid en openheid. Je moet gewoon uw visie zeggen en toelichten. De minister is politiek verantwoordelijk. Als hij zegt dat het anders gedaan wordt, dan weet hij tenminste wat ik ervan denk. Maar zo vaak is dat niet voorgevallen.”
Ook in het beheerscomité, waar ook nog eens de oppositie tussen vakbonden en werkgevers een rol speelt, is men het doorgaans vrij snel over de grote plannen eens, zo getuigt Bostyn. Vertelt hij: “De breuklijnen liggen daar niet altijd zo verschillend van partij tot partij. Dat geldt zelfs voor de christen-democraten, de sociaal-democraten en de liberalen als ze het over openbare diensten hebben. Ze willen allemaal goed werken. Al zijn er uiteraard die meer van openbare diensten houden dan andere. En dat zit diep. Maar mijn rol was toch niet om de openbare dienst kapot te maken, ik heb nooit een sein gekregen van iemand die zei dat ik iets niet goed moest doen. Integendeel, ik word jaarlijks beoordeeld door experts die iedereen ondervragen over hoe ik het doe. Als ik het goed doe, word ik ervoor beloond.”
11. Kennismanagement
Overheidsdiensten hebben een schat aan informatie. Maar hoe vaak belt een burger niet met een vraag, die niet beantwoord kan worden? Bij de VDAB probeert Yvan Bostyn die valkuil te ontlopen door de invoering van een kennismanagementsysteem. Legt hij uit: “Heel eenvoudig: je steekt je kennis in een database en als iemand een vraag stelt, moet de bediende, de callcenteroperator, de medewerker in een werkwinkel of een instructeur van een beroepsopleiding gewoon de computer raadplegen. In 80% van de gevallen krijg je bij de VDAB binnen de 30 seconden een antwoord. Qua klantvriendelijkheid, qua toegevoegde waarde voor de gebruiker is dit fenomenaal. Hoe eenvoudig het ook lijkt, uiteraard ligt het niet zo eenvoudig om zo’n systeem in te voeren, en er permanent en vlot mee te werken. Wij hebben dat opgelost met ‘communities’ van specialisten die samenwerken. Hun kennis gaat dan wel in het systeem. Als iemand vertrekt, blijft die kennis ook in huis. Uiteraard moet je je medewerkers daarin trainen. Je moet hen overtuigen dat ze dat moeten gebruiken, er leren mee werken. Al onze medewerkers krijgen daar opleiding voor. Dat is wel degelijk een hele stap vooruit.”
1942: geboren (in Ieper)
1965: licentiaat in de Beroepsoriëntatie en Selectie (Universiteit Gent)
1965-1970: assistent aan de Universiteit Gent
1969: licentiaat in de Bedrijfspsychologie (Universiteit Gent)
1970: hoofd van het personeelsdepartement van het Psychologisch Centrum Brussel
1979: directeur van drie regionale tewerkstellingsdiensten
1987: directeur van de centrale diensten van de Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening (RVA)
1988: adviseur en later kabinetschef van de Vlaamse minister van Werkgelegenheid
1989: arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding worden afgesplitst van de RVA en geregionaliseerd, de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) is geboren
1990: administrateur-generaal van de VDAB
1994: introductie van de WIS-zuilen
1995: gebruik maken van het internet
1998: interne reorganisatie van de VDAB (klantgericht i.p.v. productgericht)
1998: verkiezing ‘Vlaamse Overheidsmanager van het Jaar’
1998: voorzitter European Vocational Training Association (EVTA)
2002: de ‘commerciële’ diensten (uitzendarbeid, outplacement, werving en selectie, beroepsopleiding op maat) worden afgesplitst van de VDAB en vormen de NV T-groep (Bostyn wordt er voorzitter van de raad van bestuur)
2004: Yvan Bostyn gaat met pensioen, maar blijft actief in de T-groep en EVTA.
