Narcisme wordt meestal gezien als overmatige zelfingenomenheid. Barbara Nevicka, arbeids- en organisatiepsycholoog aan de Universiteit van Amsterdam onderzoekt de opkomst en het functioneren van narcistisch leiderschap aan de hand van groepsexperimenten en de analyse van organisaties. Zij signaleert een tegenstrijdigheid tussen slecht functionerende groepen enerzijds en een aantrekkingskracht tot leiders met narcistische persoonlijkheidskenmerken die deze groepen aansturen anderzijds.

Hoe komen narcistische leiders op?

Bij de keuze van een leider hebben mensen de neiging te kiezen voor degene in de groep die bovengemiddeld charismatisch, visionair, zelfverzekerd, dominant, extravert en (op het eerste gezicht) slim is. Hoe onzekerder mensen zich voelen, hoe meer ze geneigd zijn om positief tegenover de narcistische eigenschappen van leiders te staan, ondanks hun schijnbaar negatieve kant.

Bij bedrijven kunnen narcistische managers de top bereiken door hun eigen prestaties te overschatten, zichzelf op te hemelen, met andermans veren te pronken, anderen de schuld te geven van fouten die ze zelf maken, bij de directie een beeld van deskundigheid te scheppen en de mensen onder hen te negeren.

Op het eerste gezicht worden persoonlijke eigenschappen die kenmerkend zijn voor een narcistisch profiel niet per definitie als negatief gezien. Ze kunnen zelfs worden beschouwd als positieve karaktertrekken die men moet hebben als men vooroploopt. Door deze positieve eerste indruk kunnen narcisten, bijvoorbeeld bij selectiegesprekken, eerder een voet tussen de deur krijgen en zich omhoogwerken. Nevicka constateerde zelfs dat narcistische managers op het moment van indiensttreding lager gekwalificeerd zijn. Na verloop van tijd, als de narcistische leiders eenmaal een machtspositie hebben, wordt hun negatieve kant echter zichtbaarder.

Hoe functioneren narcistische leiders?

Leiders met narcistische eigenschappen vertonen doorgaans een gebrek aan empathie, hebben de neiging misbruik van anderen te maken, zijn niet geïnteresseerd in andermans mening, luisteren niet naar anderen, vertonen onethisch gedrag, kunnen agressief reageren en kunnen niet overweg met kritiek. Ze staan graag in het middelpunt van de belangstelling en hebben altijd het hoogste woord, omdat ze denken dat ze het zelf het beste kunnen, terwijl ze anderen nooit om hun mening vragen. Deze persoonlijkheidskenmerken kunnen een negatieve uitwerking hebben op de prestatieniveaus van degenen aan wie zij leidinggeven.

Tijdens een groepsexperiment bleek dan ook dat narcistische leiders zo weinig mogelijk informatie delen met de groep, ook al was dat nodig om de taak die de groep kreeg toebedeeld met succes te kunnen volbrengen. Hoe narcistischer de leider, hoe minder effectief de groep bleek te functioneren.

Bij organisaties merkte Nevicka dat narcistische managers de prestaties van de afdeling niet verbeteren en dat ze absentie onder hun ondergeschikten niet terugdringen. Ook ander onderzoek toonde aan dat de prestatieniveaus van CEO’s met narcistische trekken doorgaans niet bovengemiddeld waren – ook al vonden ze zelf van wel – maar in de loop van de tijd meer schommelingen vertoonden. Nevicka vond tevens dat kwetsbare ondergeschikten, degenen met een lagere eigenwaarde, bijzonder gevoelig waren voor misbruik door narcistische managers, met een negatieve uitwerking op hun prestaties als gevolg.

Wat vinden medewerkers van narcisitische leiders?

Het is opvallend dat ondanks het feit dat groepen door de narcistische leiders slechter functioneerden, de groepsleden toch vonden dat ze een geweldige leider hadden. Hieruit blijkt dat er een kloof bestaat tussen werkelijkheid en perceptie. “Hoe dichter mensen zich in de buurt van een leider bevinden, des te sneller ontdekken en ervaren ze deze schaduwzijde”, legt Nevicka uit. Personen die wat verder van narcistische leiders afstaan, bijvoorbeeld collega’s met minder contacturen, staan vaak positiever tegenover deze leiders.

Hoe de schaduwzijde van narcistische leiders inperken?

“Een aantal persoonlijkheidskenmerken van narcistische leiders hebben we misschien wel nodig, bijvoorbeeld als zich een crisis voordoet of als we noodzakelijke maar impopulaire organisatieveranderingen moeten doorvoeren. Het charisma, het enthousiasme en het zelfvertrouwen van narcisten kan in dergelijke situaties helpen om onzekerheid en weerstand weg te nemen”, aldus Nevicka. “Maar we moeten ook de schaduwzijde binnen de perken houden en mensen beschermen tegen negatieve karaktereigenschappen, zoals agressie, gebrek aan empathie, immoreel gedrag en het nemen van buitensporige risico’s”.

Bedrijven kunnen bij de prestatiebeoordeling van managers bijvoorbeeld gebruikmaken van 360 gradenfeedback om te voorkomen dat er een eenzijdig beeld van hen ontstaat. De politiek zou leiders meer beperkingen kunnen opleggen en hen meer verantwoording laten afleggen. Narcisten functioneren misschien zelfs beter als symbolische leiders, omdat hun positieve eigenschappen op afstand beter kunnen worden benut.

Bron: Universiteit van Amsterdam