Voor 21 procent van de respondenten klopt de basisaanname van de studie dat de coronaperiode periode een verhoogd risico bracht voor ‘employee silence’. Deze werknemers zwegen (nog) meer dan anders. En 12 procent rapporteert daarnaast een verarming van de relatie met de leidinggevenden. Nog eens 40 procent wijst op een meer algemene verslechtering van het sociaal klimaat in de organisatie. De pandemie heeft sporen nagelaten in het sociaal weefsel tussen werknemers en werkgever. Dit komt tot uiting in een versterking van defensieve vormen van employee silence.

Maar er is een dubbel effect: tegenover deze ‘die hards’ of kampioen-zwijgers staan 32 procent ‘die hards’ die excelleren op het vlak van betrokkenheid en inspraak. Bijna een kwart vindt de relatie met de leidinggevende zelfs verbeterd. De meerderheid (70 procent) zegt enthousiast te zijn over de job en op te gaan in het werk.

Drie typen ‘zwijgers’

In de studie werden drie typen zwijgers onderscheiden. De meest defensieve zwijgers zijn de ‘gelaten, cynische zwijgers’. Deze geven de moed op, geraken gefrustreerd en hanteren een stille verzetsstrategie.
Een tweede type zwijger is de ‘gereserveerde, onzekere zwijger’. Deze neemt afstand en ervaart minder connectie. De gereserveerde, onzekere zwijger stelt zich graag onzichtbaar op en hoopt dat anderen het woord wel zullen voeren. Of omgekeerd: men voelt zich net geïntimideerd door de stem van de dominante andere, waardoor men zelf zwijgt.
Het derde type, de ‘berekende, empathische zwijger’ komt gemiddeld het meeste voor op de Vlaamse werkvloer. Deze zwijger wikt en weegt zijn woorden en zet ‘stilte’ vooral strategisch in, ook in coronatijden. Het empathisch zwijgen kreeg een extra duwtje in de rug. Ook uit ander onderzoek is geweten dat crisissen vaak aanleiding geven hiervoor. Tijdens de Griekse economische crisis, bijvoorbeeld, was het bon ton onder groepen van werknemers om crisis-empathie op te brengen. Stilte werd zo de norm. Men ging elkaar hierin kopiëren.

Wie zwijgt?

De drie vormen van zwijgen komen meer voor bij uitvoerende profielen (arbeiders en uitvoerend bedienden) en deeltijds werkenden. Voorts vertonen vrouwen en jongeren een verhoogd stilte-risico. Werknemers met een vakbondslidmaatschap scoren iets hoger op het gelaten, cynische zwijgen. Mogelijk verwachten zij dat de verkozen délégués hun stem vertegenwoordigen in de organisatie en verkiezen zij daarom zelf (meer) onder de radar te blijven. Of zijn zij net gevoeliger voor stille verzet-strategieën of andere meer defensieve vormen van employee silence.

Ook middelgrote organisaties vertonen een risicoprofiel op het vlak van stilte. Dat is opmerkelijk. Vaak wordt immers verwezen naar het typisch familiaal of ondersteunend werkklimaat bij kmo’s. Voorwaarde is dan wel dat de zaakvoerder of de direct leidinggevenden over goede mensmanagementvaardigheden beschikken en dat er voldoende tijd wordt gereserveerd voor wederzijdse dialoog en inspraak. Aan deze randvoorwaarden werd niet altijd voldaan.

Vermijd stilte als stille killer

Een op vijf werknemers zal de versoepelingen ingaan met onuitgesproken bezorgdheden, reflecties of ideeën. Om te vermijden dat deze ingehouden stilte explosief wordt, is het belangrijk deze te doorbreken. Voor werknemers eist het onderdrukken van emoties op termijn immers een psychologische tol, bijvoorbeeld onder de vorm van een verhoogd risico op burn-out. Voor de relatie tussen werkgever en werknemers dreigt een versterking van een vijandig ‘wij-zij’-klimaat.
De drie varianten van employee silence kunnen verhelderend werken en de open dialoog over stilte voeden. Het maakt ook bespreekbaar dat stilte niet altijd negatief geassocieerd hoeft te zijn. Stilte kan ook bijzonder waardevol zijn, bijvoorbeeld omdat een te impulsieve reactie schade zou toebrengen aan de onderlinge relaties. Het onderzoek toonde trouwens ook dat iets meer dan 10 procent van de werknemers net minder zweeg. Zij zagen in de crisis net heel wat nieuwe participatiemogelijkheden. Voor hen zal de uitdaging eruit bestaan deze participatiedurf verder te omarmen en te ontwikkelen.

Bron: Antwerp Management School. Onderzoek i.s.m. Jobat en SD Worx.