< Terug naar overzicht

Leiderschap in verandering: vijf lessen uit de praktijk

Tekst: Hilde Vereecken

Hoe biedt u als leider zekerheid wanneer u zelf ook niet weet wat de toekomst brengt? Hoe kan u, als CEO of HR-verantwoordelijke, leidinggevenden in uw organisatie ondersteunen zodat zij de verandering de baas kunnen? Hoe verandert het samenspel tussen top en midden? Daan Sorgeloos (academicus en adviseur), Jos de Vuyst (CEO van Stow Group, de onderneming van het jaar) en Dorothée Willems (Master Certified Coach) delen, elk vanuit de eigen ervaring, hun visie op leiderschap.

LES 1: Een constructieve confrontatie tussen de top en het midden.

“Leiderschap in organisaties is meer dan charismatische leiders à la Steve Jobs aan de top. Daaronder is er ook een grote laag van leiders, die – zo toont wetenschappelijk onderzoek – het succes van een organisatie grotendeels meebepalen”, zegt Daan Sorgeloos (LinkedIn-profiel), academicus en adviseur en medeauteur van het boek Leading from the Middle. “Die middenlaag wordt in programma’s rond leiderschapsontwikkeling echter vaak over het hoofd gezien. Dergelijke trajecten mikken vooral op ‘first time’ leiders ofwel op hoe leidinggevenden zo snel mogelijk van het midden kunnen doorgroeien naar de top.”

Sorgeloos definieert middenmanagers als mensen in het midden die directe toegang hebben tot de top en tegelijk met beide voeten in het operationele staan. “Omdat ze zich in het midden bevinden, zijn ze de geknipte mediator tussen de organisatiestrategie en de dagelijkse activiteiten. Ze zijn het doorgeefluik van de strategie naar beneden, maar leveren ook toegevoegde waarde leveren naar boven.” In het boek Leading from the Middle, omschrijft Sorgeloos samen met mede- auteurs, Koen Marichal, en Jesse Segers, vier rollen voor de mensen in het midden: de showrunner, verbindingsofficier, ruimte-maker en strategie-uitdager (zie ook het uitgebreide interview met de drie auteurs in HR Square 200).

Naast een sterk midden en een sterke top, is ook een goede samenwerking belangrijk. “Een constructieve confrontatie tussen de top en het midden leidt tot succes. De rol van de top is het uitzetten van een heldere agenda. Op zijn beurt bepaalt de ambitie van de organisatie welke van de vier rollen het belangrijkst zijn. Daarnaast moet de top ook voldoende middelen voorzien opdat mensen in het midden kunnen groeien in hun rol. Echter, als de rol van het midden wijzigt, zal ook de rol van de top veranderen.”  

Jos De Vuyst (LinkedIn-proifiel), CEO van Stow Group herkent de constructieve confrontatie tussen top en midden. De fabrikant van stockage equipment is onlangs verkozen tot Onderneming van het Jaar. “Ik verwacht van het middenmanagement dat ze topics op tafel leggen, maar tegelijk ook oplossingen voorstellen. Het is niet de bedoeling dat ze alle problemen bij mij op tafel leggen en vragen ‘wat nu?’. Ik verwacht veel dynamisme, creativiteit, pro-activiteit van het middenmanagement. Dat is ook nodig om als onderneming snel te kunnen groeien.”

“Overigens”, vervolgt hij, “stoppen pro-activiteit en creativiteit niet bij het middenmanagement. Ik verwacht dat van alle medewerkers. Op elk niveau in de onderneming heb je entrepreneurs nodig. Leiderschap zit overal in de organisatie.”

(Vervolg van het bericht onder de foto)

Daan Sorgeloos (VUB, AMS, SIOO, Ginkgo Consulting): “Omdat ze zich in het midden bevinden zijn ze de geknipte mediator tussen de organisatiestrategie en de dagelijkse activiteiten. Ze zijn het doorgeefluik van de strategie naar beneden, maar leveren ook toegevoegde waarde leveren naar boven.” © GF

LES 2: Een organisatie is een geleide democratie.  

Op het continuüm van strikt centrale aansturing tot volledige zelfsturing omschrijft De Vuyst Stow Group als een geleide democratie. “Een democratie in de zin dat je veel zelfsturing overlaat aan de medewerkers, zelfs op directieniveau. Zoals gezegd verwacht ik pro-activiteit en creativiteit van iedereen. De andere kant van de medaille, en zeker als snelgroeiend bedrijf, is dat centrale aansturing nodig is, bijvoorbeeld op het vlak van strategie en snelheid waarmee we vooruit moeten gaan. En op dit vlak duld ik geen tegenspraak. Vandaar de term ‘geleide democratie’.”

Sorgeloos kan zich terugvinden in die term, zeker als het over geplande verandering gaat. “Ook in de wetenschappelijke literatuur bestond lang de overtuiging dat om betrokkenheid te creëren medewerkers in alle fasen van een veranderingsproces hun zeg moeten kunnen doen. Echter strategische participatie – iedereen inspraak geven over welke richting de organisatie uitgaat – leidt veeleer tot teleurstelling en een vertrouwensbreuk. De richting uitstippelen is het voorrecht van de top. De gekozen richting is dan het kader waarbinnen het middenmanagement en de niveaus daaronder kunnen participeren. Dit is wat men tactische participatie noemt.”

Jos De Vuyst (Stow Group)“De andere kant van de medaille, en zeker als snelgroeiend bedrijf, is dat centrale aansturing nodig is, bijvoorbeeld op het vlak van strategie en snelheid waarmee we vooruit moeten gaan. En op dit vlak duld ik geen tegenspraak.” © GF

LES 3: Verandering leidt altijd tot onzekerheid, maar de ervaring met eerdere veranderingstrajecten bepaalt of medewerkers actief betrokken zijn dan wel passief weerstand bieden.

Niet elke verandering is gepland, laat staan positief. Denk maar aan de coronacrisis. Wat is dan de rol van de leider? “De coronapandemie kwam bovenop een pas gestart transformatietraject. De timing kon dus beter. Op zo’n moment merk je dan sommige medewerkers het vertrouwen verliezen. Als leider of kapitein moet je aan het roer blijven staan. Dat het schip averij oploopt, moet je op dat moment aanvaarden. Niettemin blijf je op de gekozen koers. Communicatie is in zo’n periode cruciaal. Overigens, in moeilijke omstandigheden komt ook de sterkte van het team naar boven. Door rustig te blijven, zijn we crisis doorgekomen, al was het soms wel snel schakelen”, zegt De Vuyst. Maar wat als je als kapitein zelf niet meer weet welke richting uit te gaan in turbulente tijden? De Vuyst heeft twee tactieken. “Een eerste is de natuur intrekken en al lopend of al fietsend afstand nemen. Een tweede is het directiecomité en het middenmanagement om hun input vragen. Als leider is het dan belangrijk om te luisteren, maar ook om op gegeven moment te beslissen en de knoop door te hakken.”

“In het Frans heeft men het over ‘courage’: moed is een eigenschap van het hart”, vult Dorothée Willems (LinkedIn-profiel), Master Certified Coach, aan. “De leiders die erin slagen moeilijke boodschappen op een heel heldere en rustige manier te brengen, maken het verschil. Al zien we in de praktijk vaak het omgekeerde. Op zo’n momenten wordt er vaak te weinig gecommuniceerd. Men weet het zelf ook niet en uit schrik om achteraf te moeten bijsturen, communiceert men liever niet. Als leider moet je de moed hebben om de kaders aan te geven waarbinnen teams autonoom kunnen functioneren.”

 

 

 


Dorothée Willems (Coaching The Shift)
:
“Een bezield leider heeft oog voor het welzijn van zijn medewerkers en dat zowel vanuit fysiek, emotioneel als mentaal en spiritueel oogpunt.” © GF

Sorgeloos verwijst dan weer naar ervaringen met vorige veranderingstrajecten die bepalen hoe medewerkers reageren op verandering. “Elke verandering leidt tot onzekerheid, ongeacht of veranderingstrajecten in het verleden goed dan wel slecht begeleid zijn. Uit veranderingstrajecten die in het verleden op een goede manier zijn aangepakt, weten managers en medewerkers dat verandering niet gemakkelijk is, maar dat ze op de nodige ondersteuning kunnen rekenen. Dit leidt tot actieve betrokkenheid. Zijn de ervaringen met veranderingstrajecten daarentegen negatief, ontstaat er passieve weerstand bij zowel het midden als op de werkvloer. Om dit te keren, is het belangrijk om het midden nauw te betrekken bij de strategievorming om zo hun vertrouwen te winnen. Bij de start mag de ambitie ook niet te hoog zijn. Beter is met kleine stapjes vooruit te gaan om zo het vertrouwen te laten groeien. Om het effect van communicatie over verandering in te schatten, moet dus gekeken worden naar het verleden.”

LES 4: Een leider heeft hoofd en hart nodig.  

Dorothée Willems wijst op de noodzaak aan bezield leiderschap of heart centered leadership als antwoord op een wereldwijde Shift. “We evolueren van een ‘ik’-gerichte naar een ‘wij’-gerichte maatschappij waarbij alles met elkaar verbonden is en elkaar beïnvloedt. Het samenwerkingsmodel is het enige model om tot duurzame resultaten te komen. Vandaag draait het om teams en het (zelf)inzicht dat we alleen veel minder gedaan krijgen dan samen. Het besef groeit dat we onderling afhankelijk zijn van elkaar om resultaten te behalen. Overigens, ook het universum heeft samenwerking als model.”

Willems benadrukt dan ook dat we moeten afstappen van het klassieke leiderschap dat vertrekt vanuit de ratio of het hoofd. “Mensen hebben drie neurologische centra, met name in het brein, het hart en de buik. Als we echt in evenwicht zijn, dan zijn deze drie centra met elkaar verbonden. Dan kunnen we als het ware voelen met ons brein en denken met ons hart. Dit is een meer holistische kijk op leiderschap met aandacht voor de cijfers én de mens erachter. Bezield leiderschap gaat ook over de mens achter de functie. Het gaat om het potentieel te zien en dat aan te moedigen. Er is niet alleen aandacht voor taken en doelstellingen, maar ook voor de relaties met alle stakeholders. Het gaat om vertrouwen creëren door transparant te communiceren, door mensen met elkaar te verbinden, hen te ondersteunen en vanuit eensgezindheid te handelen. Een bezield leider heeft oog voor het welzijn van zijn medewerkers en dat zowel vanuit fysiek, emotioneel als mentaal en spiritueel oogpunt. Anderzijds heeft een bezield leider ook inzicht over zijn eigen welzijn op deze vier  niveaus nodig om dit bij anderen te kunnen herkennen. Hij neemt tevens de nodige tijd om te reflecteren, stil te staan bij zijn eigen impact op het systeem.”

De CEO van Stow Group herkent de maatschappelijke Shift. “Het merendeel van mijn tijd gaat naar het motiveren en engageren van medewerkers. Een van mijn hoofdtaken is dan ook het bewaken van de cultuur of de ‘spirit’ van de organisatie. We kennen een sterke groei. Zo evolueren we van een klassieke rekkenfabrikant naar een hightech onderneming. Dit betekent dat we niet alleen extra medewerkers nodig hebben, maar ook nieuwe profielen. Een belangrijk aandachtspunt is erover waken dat iedereen – zowel de medewerkers die hier al lang zijn als de nieuwe – het gevoel heeft tot één team te behoren. Dat alle medewerkers zich kunnen vereenzelvigen met de onderneming. Om alle medewerkers op het juiste pad te houden met de neus in dezelfde richting is vooral hart nodig. Anderzijds is het creëren van shareholder value eveneens cruciaal. Een onderneming is maar zo rijk aan mensen en middelen naargelang de waarde die het creëert. Waarde die vervolgens kan geïnvesteerd worden in medewerkers en teams. Uiteraard behoort ook het uitstippelen van een duidelijke strategie en visie tot mijn taken”, zegt De Vuyst.

LES 5: Van een ezel kan je geen koerspaard maken, maar beide kunnen wel sneller leren lopen

De Vuyst, ingenieur van opleiding, kwam recht van de schoolbanken als hij aan de slag ging bij Stow Group. Hij heeft het bedrijf dus zien veranderen en groeien. Ook zijn manier van leidinggeven veranderde de voorbije 30 jaar. “In het begin was ik veel meer hoofd dan hart. Al had dat ook wel te maken met de functie. De laatste tien, vijftien jaar heeft het hart de bovenhand gekregen. Dit is een onvermijdelijke evolutie. Immers, hoe groter de onderneming wordt, hoe verder je als CEO van het operationele staat en hoe meer je bezig bent met mensen en teams. De aandacht gaat meer naar soft skills dan naar hard skills.”

Zelf heeft De Vuyst zijn leiderschapsvaardigheden on the job geleerd. Hij daagt Daan Sorgeloos, niet alleen academicus ook docent leiderschap en coach Dorothée Willems uit met de vraag of heart skills wel te leren zijn via een opleiding. Sorgeloos nuanceert: “Onderzoek naar het effect van leiderschapstraining toont dat bij de start niet iedereen in dezelfde mate over leiderschapsvaardigheden, zoals mensen kunnen begrijpen of over gedragsflexibiliteit, beschikken. Je hebt met andere woorden bij de start ezels en koerspaarden. Uit het onderzoek bleek inderdaad dat je van ezels geen koerspaarden kan maken. Echter, je kan beide wel harder leren lopen. Al hangt natuurlijk veel af van de onderwijsmethode.”

Een duobaan waarbij een leider zich bezighoudt met de cijfers en een andere met het welzijn, ziet Willems niet echt zitten. “Idealiter beschikt een leider over beide vaardigheden, al is dat niet altijd even realistisch. Maar als het directieteam voldoende divers is en een open dialoog mogelijk is, is een plus een drie.” Al benadrukt Sorgeloos dat zo’n vorm van gedeeld leiderschap enkel kan werken als alle leden van het directieteam beseffen dat ze individueel verantwoordelijk zijn voor het hoofd en het hart. Ook De Vuyst onderstreept dat hoe hoger in de hiërarchie hoe belangrijker dat bij leidinggevenden hoofd en hart in balans zijn.    

Dit artikel is geschreven op basis van het online seminarie Leiderschap in Verandering, dat HR Square organiseerde op 25 februari. Wil u het volledige seminarie herbekijken, dan kan dat hier.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen