< Terug naar overzicht

Marbles en de ‘no policy policy’

Tekst: Timothy Vermeir

Een policy over bedrijfswagens. Regels over thuiswerk. Per niveau in de hiërarchie een maximumbedrag voor aankopen. Uurroosters voor iedereen. Bedrijven zijn vandaag meer en meer een verzamelplaats van policies en reglementen. Marbles, daarentegen, heeft er maar één: de no policy policy.

Marbles is een 360° communicatiebureau en telt vandaag 18 medewerkers. “Typisch is dat Marbles heel erg gedreven wordt door de purpose om geluk te creëren voor de samenleving. Daarbij zijn we ervan overtuigd dat geluk creëren start bij gelukkige werknemers, en dus zetten we als organisatie heel hard in op het vormen van een geweldig team dat heel gelukkig is en heel veel energie krijgt van het werken bij Marbles”, schetst COO (Creator of Opportunities) Tim Berghmans (LinkedIn-profiel).

Ook typisch aan Marbles is dat het steunt op de principes van zelfsturing. “Er is geen hiërarchie, en zaakvoerder Tom Herrijgers heeft eigenlijk niet meer of minder te zeggen dan alle anderen hier. Wij geloven niet dat mensen met meer ervaring of een hoger loon daarom ook betere beslissingen kunnen nemen, en we geloven ook niet dat wie boven een ander staat alles beter weet als een alwetende vader. Tom en ik zijn vanuit zakelijk standpunt voornamelijk een adviseur in sommige beslissingen, maar onze adviezen zijn nooit bindend. Mensen nemen bepaalde rollen op vanuit hun expertise en nemen van daaruit beslissingen. En zo nemen Tom en ik nog wel rollen op die betrekking hebben op de algemene toekomst en richting van Marbles.”

(Vervolg van het bericht onder de foto)

Tim Berghmans (Marbles)
“Als we ervanuit kunnen gaan dat iedereen bezig is met de purpose van Marbles en dat elke werknemer het beste voor heeft met dit bedrijf, is het dan nog nodig om zoveel regels te hebben?” © GF

 

Regels: een straatje zonder eind

Marbles haalde een aantal jaar geleden het nieuws met een van de meer opvallende gevolgen van die visie: onbeperkt verlof voor alle medewerkers. Vandaag doen ze daar met de ‘no policy policy’ nog een schepje bovenop: de belangrijkste – en eigenlijk enige – regel is dat er géén regels zijn.

Tim Berghmans legt uit waar het idee vandaan komt. “We zijn op ruim twee jaar tijd van tien naar 18 medewerkers gegroeid, en we hebben de ambitie om binnen drie jaar met zeventig te zijn. Naarmate we groter werden, wilden we als professionals werken en strakke en duidelijke policies opstellen – zoals dat hoort. Samen met een collega ging ik aan de slag. Het resultaat presenteerden we, zoals dat gewoon is in zelfsturing, aan het team. Wel, het duurde geen half uur of er kwamen al drie of vier vragen die niet werden beantwoord door de policy, zaken die door de mazen van het net glipten. Je kan dan proberen om extra regels neer te schrijven en zo de gaten te dichten, maar dat is een straatje zonder einde.”

Neen, dan beter géén policies, bedachten ze. “Als we ervanuit kunnen gaan dat iedereen bezig is met de purpose van Marbles en dat elke werknemer het beste voor heeft met dit bedrijf, is het dan nog nodig om zoveel regels te hebben? We moeten het niet moeilijker maken dan het is, en dus schaffen alle regels af. Wat overblijft: als het iets is dat goed is voor Marbles, dan mag je het doen.”

"Wat overblijft: als het iets is dat goed is voor Marbles, dan mag je het doen.”

Een concreet voorbeeld? Bij Marbles nemen medewerkers zelf nieuwe collega’s aan. Ze doen dat in overleg met elkaar, en formuleren zelf een loonvoorstel zonder dat de formele bedrijfsleiding daar tussenkomt. “Zij beheren als business unit hun eigen financiën. Ze weten wat de kostprijs is van een werknemer, wat de impact is op de omzet, of ze iemand nodig hebben, wie bij hen past... Zo komt er, meer dan wanneer de beslissing elders zou genomen worden, een oplossing op maat van het team.” Een volgende stap waar hij over nadenkt, is overigens dat teamleden elkaars salaris gaan bepalen.

Transparantie, purpose en psychologische veiligheid

Om de ‘no policy policy’, waarvoor Marbles inspiratie haalde bij Netflix, te laten werken, zijn er wel een aantal randvoorwaarden nodig. Zo moeten medewerkers goed kunnen inschatten of hun idee inderdaad goed is voor de onderneming. Daarvoor moeten ze over alle, ook financiële, informatie beschikken.

Daarnaast moeten alle neuzen in dezelfde richting staan, zo voegt Tim Berghmans toe. “We focussen bij aanwervingen heel erg op de vraag of er een connectie is met de purpose. Dat is een heel belangrijke”, klinkt het. “Hebben ze ook de juiste ingesteldheid op vlak van vrijheid en verantwoordelijkheid.”

Een derde belangrijke factor is psychologische veiligheid. Dat heeft ermee te maken dat medewerkers hun idee moeten durven aftoetsen bij collega’s, en dat die eerlijk hun mening daarover kunnen zeggen. Het heeft ook te maken met de mogelijkheid dat zo’n beslissing achteraf gezien misschien níet de beste was. “Feedback is iets dat mensen helpt groeien, en dient niet om mensen de grond in te boren”, vat Tim Berghmans samen. “Medewerkers moeten bereid elkaar een spiegel voor te houden als ze ergens niet akkoord mee zijn, maar net zo goed moeten ze elkaar omhoog stuwen als het goed is.”

(Vervolg van het bericht onder het kaderstuk)


Drie policies die Tim Berghmans onmiddellijk zou schrappen

  1. "Sowieso de start- en einduren die nog steeds worden gehanteerd in heel wat bedrijven. Dat vind ik compleet waanzin vandaag, in een wereld waar iedereen flexibiliteit nodig heeft om vlot door het leven te gaan.”
  2. “Het thuiswerk. 2020 bracht een versnelling, maar er zijn vandaag nog bedrijven met bedienden waarvan men zegt dat thuiswerk niet mogelijk is. Ik vind dat zo absurd dat je vandaag nog kan verplicht worden om naar kantoor te komen. Maar tegelijk geloof ik dat een kantoor altijd zal moeten blijven bestaan, want honderd procent thuiswerk is zeker ook niet het walhalla.”
  3. “En ten derde: het tellen van het aantal vakantiedagen. Bij ons moet niemand toestemming geven voor verlof, maar mensen checken wel af in hun team wanneer ze verlof nemen en kijken na dat onze dienstverlening blijft draaien. Dat geeft een enorm gevoel van vrijheid, zónder dat dat betekent dat mensen veel meer vakantie nemen. Wij hebben de data die aantonen dat het niet zoveel verandert: het gemiddelde zit bij ons op 28 dagen. Maar het frappantste is dat werknemers niet in december nog snel een aantal vakantiedagen opnemen om ze niet 'kwijt' te zijn. Alleen maar voordelen.”


Een normale manier van werken

Als houvast geeft Marbles aan dat medewerkers, ook al moeten ze zich niet verantwoorden voor hun beslissingen, in staat moeten zijn om aan elke collega uit te leggen waarom ze iets doen, hoe dat Marbles vooruithelpt, op welke manier het in lijn ligt met de purpose. Tim Berghmans: “Als ik morgen een grote aankoop doen, dan moet ik me daar zo comfortabel bij voelen dat ik dat kan uitleggen zodat iedereen me volgt in die beslissing. Dat is, buiten de bedrijfscontext, een heel normale manier van werken. In je gezin vraag je ook niet elke keer toestemming aan je partner om iets te kopen. Gaat het over grotere zaken – een huis kopen – overleg je grondiger en vraag je actief aan je partner wat die ervan vindt, maar niet als het gaat over het eten van vanavond.”

“Medewerkers moeten bereid elkaar een spiegel voor te houden
als ze ergens niet akkoord mee zijn, maar net zo goed moeten ze
elkaar omhoog stuwen als het goed is.”

Fouten kunnen gebeuren, al moet overleg onderling dat grotendeels vermijden, maar voor misbruik is ook bij Marbles absoluut geen plaats. ‘Verantwoordelijkheid opnemen of ge vliegt buiten’, zo verwoorden er het zelf. “Ik hoop uit de grond van mijn hart dat het er nooit van moet komen. Maar als mensen ter kwader trouw handelen, of er nu duizend regels zijn in een bedrijf of net niet, dan is dat een grove fout en leidt dat tot ontslag.”

“Zeker in het begin is het belangrijk, voor Tom en mij, om voldoende context te geven. We willen mensen leren hoe ze met die ene regel toch kunnen afchecken of iets een goede beslissing is. We kunnen niet zomaar alle regels afschaffen en tegen medewerkers zeggen dat ze hun plan moeten trekken, want dan is de kans erg groot dat het zou mislopen. Dus zijn we erg beschikbaar om context te geven. De beslissing ligt wél al bij de medewerker zelf. We gaan in het begin ook zeer goed de 'achterkant' controleren: welke beslissingen zijn genomen en wat is het resultaat? Als dat een goede uitkomst is, dan is dat prima. Als er een slechte uitkomst is, dan wil dat zeggen dat er te weinig context was. Dan moeten we nog meer context geven.”


Tom Herrijgers, CEO van Marbles, schreef een boek over zijn kijk op ondernemingen en de stappen die hij met Marbles zet. ‘Onbeperkt Verloff voor Iedereen’ zal in het voorjaar verschijnen bij Uitgeverij Pelckmans.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen