Mensen benaderen alsof ze dezelfde zijn, werkt niet. Ze verschillen te sterk van elkaar. Dat wordt duidelijk geïllustreerd door een onderzoek van RoundPegg. Zij analyseerden de persoonlijke waarden in 763 miljoen relaties (zoals de persoon met een collega, de persoon met zijn baas,…) en kwamen tot de bevinding dat slechts drie personen dezelfde set van 18 persoonlijke waarden deelden.

We beseffen weliswaar dat we van elkaar verschillen, maar waarom blijven we er dan van uitgaan dat we elkaar toch op dezelfde manier kunnen motiveren? Cognitieve psychologen spreken in dit geval van het valse consensusfenomeen waarbij we aannemen dat, hoe verschillend we ook zijn, we toch ook grotendeels in dezelfde richting denken, omdat we bepaalde waarden en normen delen.

De taak van de werkgever is dus om zijn personeel goed te leren kennen. Wat drijft de medewerkers en wat vinden zij belangrijk in het leven? Om dat te ontdekken, kan de werkgever gebruikmaken van interviews, enquêtes of focusgroepen. Dat proces zal heel wat tijd en energie kosten, maar is noodzakelijk om te kunnen inspelen op de sterktes en ambities van elk personeelslid.

Het bedrijf IBM is een pionier op het vlak van zo’n gepersonaliseerd personeelsbeleid. Zo krijgen de medewerkers de kans om in een online-database op zoek te gaan naar een mentor die hen helpt met het bereiken van persoonlijke doelen, zoals het verbeteren van bepaalde technische vaardigheden.

Bron: Harvard Business Review (https://hbr.org)