1. De kritische professoren
Luc Derijcke: “Het integratiemodel als weg naar een positief sociaal klimaat in de organisatie”
professor en coördinator van het vakgebied Mens en Organisatie aan de Universiteit Antwerpen Management School (UAMS)
raadsheer in het Arbeidshof van Antwerpen
voorzitter van de November Conference 2003
nr12
Luc Derijcke (UAMS): “Het komt erop aan de rol van de vakbond te erkennen en echt tijd te maken voor contacten, zeker ook voor informele contacten.”
JG
Volgens professor Luc Derijcke heeft elke mens behoefte aan RAPP. Dat letterwoord staat voor:
Respect: voelen dat men gerespecteerd wordt, dat men erbij hoort.
Aandacht: het krijgen van aandacht, zeg maar het strelen van het ego.
Passie: motivatie, het gedrevene.
Plezier: het plezier om te leven en te werken.
RAPP ruikt naar elementaire psychologie, maar dat is dan ook een fundament in het sociaal overleg, net zoals RAPP in elke relatie een onvermijdelijke basis vormt. Naast de rationele analyse, speelt immers ook de emotie en de psychologie een rol in elke verhouding. Een werkgever en een vakbondsman die het goed met elkaar kunnen vinden, zullen beter in staat zijn om zelfs de grootste problemen het hoofd te bieden. Dat is menselijk. Waarom het met de ene klikt en niet met de andere? Niet zelden speelt RAPP daarbij de sleutelrol. Mensen die elkaar respecteren, geven elkaar aandacht en communiceren beter. Ze beseffen dat ze het best vooruitgang kunnen boeken door een situatie te creëren die vooruitgang voor beide betekent. Kortom, ze weten dat ze naar een win-winrelatie moeten streven. De wijsgeer Aristoteles legde al in 400 voor onze tijdrekening uit wat er nodig is om zo’n win-winrelatie te bevorderen:
Wederzijdse invloed: echt impact hebben op de besluitvorming.
Wederzijds genoegen: plezier om samen te leven en te werken.
Wederzijdse beloningen: evenwicht tussen geven en nemen.
Om de wijsheid van Aristoteles toe te passen, is eerst en vooral een goede en permanente communicatie noodzakelijk. En daar loopt het al vaak mis in verhoudingen: met elkaar kunnen spreken, een dialoog met voldoende openheid en eerlijkheid. Een kritische dialoog mag het zeker zijn, maar dan wel constructief.
Ook in het sociaal overleg staat het belang van de constante communicatie buiten kijf. Maar dan moet de werkgever of diens vertegenwoordiger wel weten wat er werkelijk aan de hand is. Dat is vooral een probleem in filialen van ondernemingen met een hoofdzetel in het buitenland. Derijcke geeft het tot de verbeelding sprekende voorbeeld van de afslanking bij Ford Genk, waar de lokale bedrijfsdirectie en de personeelsdirectie waarschijnlijk ook pas op het laatste moment te horen kregen dat er 3000 jobs weggesneden moesten worden.
Hetzelfde probleem doemt op wanneer de onderhandelaars van de werkgever geen mandaat gekregen hebben. Als de vakbonden dat doorhebben, is het hek van de dam. Hoe kan je immers tot een vergelijk komen als de ene partij geen enkele manoeuvreerruimte gekregen heeft? De gijzeling van de directie door personeel bij Sigma Coating in het Waalse Manage en bij Alstom in het eveneens Waalse Beyne-Heusay in het najaar van 2003 is wellicht deels toe te schrijven aan dat gebrek aan onderhandelingsmandaat van de werkgeversvertegenwoordigers.
In het boek Klinken met de vakbond (Ced.Samsom, 2002, 154 blz., 16,38 euro), dat Luc Derijcke samen met Kathleen D’Hoogh schreef, worden drie modellen naar voren geschoven in de verhouding tussen werkgever en werknemersafgevaardigden:
Confrontatie- of conflictmodel: doorgaans als gevolg van een mank lopende communicatie, gebrek aan respect en geen erkenning van de rol van de vakbonden, staan werkgever en vakbonden pal tegenover elkaar. Elk probleem kan meteen de kiem van een ernstig conflict zijn.
Compromis- of pingelmodel: een veel voorkomend model, waarbij de eisen steeds hoger liggen dan ze ingewilligd kunnen worden, maar waarin alle partijen dat ook beseffen. Het gaat om een onderhandelingstactiek, waarbij geven en nemen aan de orde zijn. Doorgaans komt men er wel uit. Men moet wel opletten dat de vakbonden geen gezichtverlies lijden, zich niet gekrenkt voelen.
Integratiemodel: de werkgever erkent de rol van de vakbonden, die op hun beurt inzien dat het belang van het bedrijf niet geschaad mag worden. Er wordt gestreefd naar een win-winsituatie met zicht op de langere termijn. Hier worden werkelijk oplossingen besproken die alle partijen ten goede moeten komen.
“Het komt erop aan de rollen te erkennen en echt tijd te maken voor contacten, zeker ook voor informele contacten”, zo raadt Luc Derijcke de werkgevers aan die een goede relatie met de vakbonden nastreven.
Roger Blanpain “Arbeidsverhoudingen in een impasse? Stenen in de kikkerpoel van het sociaal overleg”
professor emeritus Arbeidsrecht aan de KU Leuven
lid van de Koninklijke Vlaamse Academie
nr12
Roger Blanpain (KU Leuven): “Wil je fiscaal immuun zijn, organiseer je dan als vakbond. Niemand controleert, niemand vraagt je wat.”
Roger Blanpain (KU Leuven)
JG
De 71-jarige Leuvense professor Roger Blanpain, de éminence grise van het arbeidsrecht in België, heeft nooit voor de omfloerste of behoedzame kritiek gekozen. Uit zijn analyses trekt hij vrank, vrij en vastberaden conclusies. Uiteraard levert die gedecideerde opstelling even felle bewonderaars als verguizers op. Op de eerste November Conference, waar de sprekers zowel uit academische, politieke, overheids-, werkgevers- als vakbondskringen kwamen, stak Blanpain dan ook de lont aan het discussiekruitvat. Dat leverde zelfs een bitsige botsing op met de Waalse vakbondstopman François Licata (CSC Bâtiment et Industrie), die Blanpain publiek “een gefrustreerde oude man” noemde. Een spijtige uitschuiver. Het loont dan ook de moeite om even te focussen op de harde kritiek van Blanpain op het sociaal overleg. Of tenminste, op sommige aspecten ervan, want ook hij erkent de rol en het belang van de vakbonden. Hij trekt alleen van leer tegen wat hij consequent “corrupte verworvenheden” noemt.
Blanpain verwijt de vakbonden vooral het absolute gebrek aan transparantie. Volgens zijn berekeningen krijgen de vakbonden in België een gulle 42 miljoen euro toegestopt. Daarnaast krijgen ze van die milde overheid ook nog eens honderden vrijgestelden in de openbare diensten. “Of ze echt representatief zijn voor de werknemers, vraagt niemand zich af. In de ministeries zijn er zelfs geen sociale verkiezingen.” Maar het hete hangijzer par excellence is wat er met al dat geld gebeurt. Zowat niemand waagt het daarover een vraag te stellen, want over die kwestie heerst de omerta, vindt Blanpain. Zo slingerde hij de sarcastische oneliner in het debat: “Wil je fiscaal immuun zijn, organiseer je dan als vakbond. Niemand controleert, niemand vraagt je wat.” Prompt verwees hij zelfs naar een stevig gespijsde rekening van het ACV in Luxemburg.
Het geld dat de werkgevers moeten storten voor allerhande fondsen, is al evenmin makkelijk te traceren. Dat blijkt zeker geen Belgisch unicum. In Nederland geraakte ten tijde van de November Conference 2003 immers ook bekend dat er jaarlijks ten minste 2 miljard euro (en wellicht veeleer 2,5 miljard euro) van de werkgevers gestort wordt in allerlei fondsen. Die fondsen en hun financiering worden afgesproken tijdens het sociaal overleg, maar van vele van die instellingen is de werking en het doel erg schimmig. Doorgaans worden ze ook beheerd door de vakbonden en de werkgeversverenigingen, dus door de onderhandelaars van de CAO’s zelf. Na een onderzoek van een liberaal politicus en van twee onafhankelijke onderzoekers werd twee jaar geleden al geconcludeerd dat veel geld van die fondsen waarschijnlijk zijn weg vindt naar de werking van de werkgeversverenigingen en/of de vakbonden zelf.
Om zichzelf in stand te houden, hebben de werkgeversverenigingen en zeker ook de vakbonden een aantal anachronismen nodig. Het meest tegen de borst stuitende daarvan is de scheiding tussen arbeiders en bedienden, zo meent Blanpain. Al jarenlang voert hij een kruistocht tegen het verschillende statuut: “De vakbonden houden dat voorbijgestreefde, schandalige onderscheid in stand. Die sociale apartheid heeft te maken met de financiën, met de fondsen, met macht.” Dat leidt tot belachelijk onderscheid: volgens de vonnissen van arbeidsrechtbanken is een wielrenner een arbeider, een voetballer een bediende. Iemand die de rol van Sinterklaas vertolkt is een bediende, een stripteaseuse heeft een artiestenstatuut. Dat is niet alleen onzinnig en discriminerend, het doet velen ook terugdeinzen om technisch onderwijs te volgen, met alle gevolgen op de arbeidsmarkt vandien.
Ook het teveel aan beschermde werknemers en de Renaultwet kregen van Blanpain nog harde kritiek. De Renaultwet noemt hij één van de grootste miskleunen. Nu mogen ondernemingen die een collectief ontslag willen doorvoeren dat niet meteen stellen. Ze mogen ook niet meteen onderhandelen over een sociale regeling. De werknemers moeten wachten tot er eerst aanslepende informatievergaderingen plaatsgevonden hebben.
2. De practici op het HR-veld
André Leclercq: “Sociale vrede: hét doel onder alle omstandigheden en tot elke prijs?”
HR-directeur Arcelor (Cockerill-Sambre)
voordien aan de slag als HR-professional in Ikea, Diamant Boart, Volkswagen en de cementgroep Obourg-Origny
nr12
André Leclercq (Arcelor): “We kregen doodsbedreigingen. Een tijdje hebben we lijfwachten genomen.”
André Leclercq (Arcelor)
JG
Toen André Leclercq begin 2002 gepolst werd door een headhunter om HR-directeur te worden bij Cockerill-Sambre, het Waalse filiaal van staalreus Arcelor, leek een afwijzing voor de hand liggend. Het leek wel een kamikaze-operatie: de onderhandelingen in goede banen leiden in een groep die zijn zoveelste zware afslanking tegemoet ging en waar de sociale spanning te snijden was. Nu al is geweten dat er binnen een vijftal jaar, in de loop van 2009, nog slechts ongeveer 2500 werknemers zullen overblijven. Dat betekent een verlies van meer dan 15.000 banen in 15 jaar. In de zomer van 2003 waren er nog ongeveer 6600 werknemers aan de slag in de staalfabrieken bij Luik en Charleroi, momenteel nog zowat 5300. Pas midden 2500 wordt de volgende grote afbouwoperatie ingezet. Echt veel blijft er niet over van een bijna twee eeuwen oude industriële geschiedenis.
Er is nog een ander fenomeen, waardoor menige kandidaat zeker afgeschrikt werd: Cockerill-Sambre heeft een traditie van een sterke syndicale macht met heel wat stakingen. Toen André Leclercq zijn ja-woord gaf aan de headhunter, telde de groep 93 permanent vrijgestelde vakbondsafgevaardigden. Er ging vrijwel geen week voorbij zonder een staking in een of ander atelier. Het waren er zoveel, dat de meeste niet eens de kranten haalden. Een nieuwe HR-directeur van buitenaf was ook al iets nieuws. Normaal kwam er in die functie alleen iemand die de onderneming en haar sociale geplogenheden al door en door kende. Leclercq: “Ik moest me dus doen accepteren. Het gevaar was immers niet denkbeeldig dat ze me als een huurling zouden zien.”
“De onderneming werd ook beschouwd als een deel van het landschap. De personeelsleden en de mensen uit de regio zagen haar dus niet noodzakelijk als een onderneming die rendabel moest draaien, maar ook als een instelling met een sociale rol”, voegt Leclerq er nog aan toe. “Die mentaliteit moest omgebogen worden.”
Toen de grote saneringsoperatie aangekondigd werd, gingen de poppen aan het dansen. Een betoging liep uit de hand. “Er volgden doodsbedreigingen. Een tijdje hebben we lijfwachten genomen.” In februari 2003 werden Leclercq en de andere directieleden 23 uur lang gegijzeld door woedend personeel. Leclercq blikt er verrassend sereen op terug: “Die dag heb ik begrepen dat de acties van sommige afgevaardigden er waren om wat stoom af te laten, om de toestand niet helemaal te laten ontploffen. Het ging dan ook om symbolisch en zeer zichtbare acties.”
Hoe slaagde Leclercq erin om dat veld te ontmijnen? “Ik kon de vijandige stemming begrijpen. Dat moest ik hen ook duidelijk maken. Je moet het gesprek op gang brengen en dan op gang houden. Neen, dat is geen sinecure. Je moet de vakbonden begrijpen, maar je moet hen ook doen inzien dat de onderneming er niet is om jobs te creëren, maar dat ze niet verder kan als ze niet voldoende rendabel is. Bovendien is de sociale vrede ook geen doel op zich. Het zou van al te veel naïviteit getuigen de sociale vrede tot elke prijs te willen behouden in de huidige context van wereldwijde concurrentie en snelle, ingrijpende veranderingen.”
Marcel Van Aken: “Samen met de vakbonden”
groepsdirecteur Sociale Zaken bij glasproducent Glaverbel
voormalig vakbondssecretaris voor de christelijke bediendebond LBC-NVK (1975-1990)
stapte na zijn syndicale carrière over naar het bedrijfsleven, eerst als personeelsdirecteur bij Akzo Nobel, later bij Toyota Motor Europe en sinds 1997 bij Glaverbel
nr12
Marcel Van Aken (Glaverbel): “Als je een veranderingsoperatie met de steun van de vakbonden kan realiseren, krijg je een betere aanvaarding door alle geledingen.”
Marcel Van Aken (Glaverbel)
JG
Bij Marcel Van Aken, groepsdirecteur Sociale Zaken bij glasproducent Glaverbel, vallen al meteen vier frappante stellingen op:
“In België zijn de vakbonden representatief. Ze vertegenwoordigen de overgrote meerderheid van de werknemers.”
“Het sociaal beleid van een onderneming moet eerder samen met de vakbonden worden opgebouwd.”
“Samenwerken met vakbonden moet gestructureerd gebeuren.”
“Change met de vakbonden geeft meer voldoening, is duurzamer.”
Hebben die stellingen meer te maken met de professionele roots van Van Aken (de eerste 15 jaar van zijn carrière was hij aan de slag als vakbondssecretaris bij LBC-NVK) of slaagt hij erin ze te verantwoorden als HR-expert (het domein waarin hij de jongste 14 jaar van zijn loopbaan actief is)? Van Aken was vooral erg overtuigend om aan te tonen dat die vraag geen zin heeft. Wie het vertrouwen van de vakbonden verdient, heeft ook een degelijk personeelsbeleid. Dat levert gemotiveerd, performant en loyaal personeel op. Kortom, de win-winsituatie waarover professor Luc Derijcke het heeft (zie hierboven), wordt dan verwezenlijkt. Preciseert Van Aken: “Als je een veranderingsoperatie met de steun van de vakbonden kan realiseren, krijg je een betere aanvaarding door alle geledingen binnen de organisatie.”
Ook Van Aken heeft aan den lijve ondervonden dat het winnen van het vertrouwen van de vakbonden lang niet altijd van een leien dakje loopt. In een Glaverbel-fabriek in het Henegouwse Seneffe werd hij geconfronteerd met een wel zeer bizarre vakbondssituatie, waarbij het ABVV het monopolie had tot in 2000. Toen voor het eerst een ACV-delegatie een bezoek aan het bedrijf wilde brengen, werd er meteen gestaakt. Maar ook toen een ingenieur een woordje wisselde met een arbeider, ging de productie plat. “De kernbusiness van Seneffe was staken”, merkt Van Aken laconiek op.
Velen gaven de directie de raad: “Sluit Seneffe.” Toch komt er een nieuwe investering, een besluit dat er kwam na een positieve wending. En ook hier ligt de sleutel tot de ommekeer in communicatie. Eens het vertrouwen gewonnen, kan er samen gezocht worden naar oplossingen (in dit geval ongetwijfeld met de bedenking dat er zonder oplossing helemaal geen toekomst meer wachtte voor het bedrijf).
Hilde Burie: “Sterke vakbonden, onmisbare partners”
personeelsdirecteur van de Universitaire Ziekenhuizen Leuven (UZ Leuven)
voormalig HR-manager bij Philips en Sabena
voormalig HR-manager van het jaar
nr12
Hilde Burie (UZ Leuven): “Behandel de vakbonden zoals uw bankiers: zeg hen in volledige transparantie welke de toestand is van de onderneming.”
Hilde Burie (UZ Leuven)
JG
Ook de Belgische HR-coryfee Hilde Burie (na Philips en Sabena, nu personeelsdirecteur bij de Universitaire Ziekenhuizen Leuven) pleit voor een goede samenwerking met de vakbonden. Meer nog, ze pleit voor sterke vakbonden, maar dan wel vakbonden die hun verantwoordelijkheid kunnen opnemen, stevige dossierkennis hebben en de nieuwe trends niet al a priori verwerpen. Met wederzijds respect moet er volwassen onderhandeld kunnen worden.
Toch waarschuwt Burie ook dat de vakbonden moeten beseffen dat er niet altijd een collectieve oplossing mogelijk is. Neem nu het brugpensioen. Dat kan niet zomaar toegekend worden aan iedereen, de organisatie moet immers voldoende knowhow en ervaring hebben om verder te kunnen draaien. Ze dringt aan op “collectieve regelingen met een verscheidenheid van oplossingen.” De invoering van een cafetariaplan vormt daar een goed voorbeeld van.
Burie heeft ook kritiek op de informatie die een werkgever nu wettelijk moet geven. Zij heeft geen moeite met het geven van info aan de vakbonden, integendeel zelfs, maar het mag niet onnodig veel en verwarrend worden. Het mag niet gaan om bureaucratisch maniërisme, de efficiëntie moet voorop blijven staan, er moet een doel zijn voor alle betrokkenen. “We moeten back to basics op dat gebied.”
Hilde Burie rondde haar uiteenzetting af met drie markante tips:
“Behandel de vakbonden zoals uw bankiers: zeg hen in volledige transparantie welke de toestand is van de onderneming.”
“Behandel de vakbonden zoals uw klanten: onthaal ze goed en toon hen uw respect.”
“Wees geduldig en aanvaard voldoende tijd te besteden aan sociaal overleg.”
Ludo Meyers: “De combinatie van operationele efficiëntie en werknemerswelzijn”
directeur Patiëntenzorg in het Virga Jesseziekenhuis Hasselt
met zijn organisatie winnaar van de trofee Mensvriendelijk Bedrijf in 2003
nr12
Ludo Meyers (Virga Jesseziekenhuis Hasselt): “De hiërarchische herpositionering van chef naar coach vormde het grootste knelpunt in het hervormingsproces.””
Ludo Meyers (Virga Jesseziekenhuis Hasselt)
JG
Op 11 maart 2004 werd Karel Bosmans, directeur Personeel en Organisatie van het Virga Jesseziekenhuis en het OCMW van Hasselt, verkozen tot HR-manager van het Jaar. Voor het eerst viel die trofee te beurt aan een organisatie uit de openbare sector. In 2003 kreeg het Hasseltse Virga Jesseziekenhuis ook al de trofee Mensvriendelijk Bedrijf. Het ziekenhuis behoort tot het OCMW van Hasselt, maar heeft een eigen beheerstructuur. Op de November Conference sprak Ludo Meyers, directeur Patiëntenzorg van het ziekenhuis. Hij noemt het ziekenhuis een duale organisatie: enerzijds is er een bedrijfsstructuur met honderden personeelsleden, anderzijds zijn er 140 zelfstandige artsen. Een goede gang van zaken vergt zowel een solide band met de vakbonden voor de werknemersvertegenwoordiging, als met de medische raad voor de geneesherenvertegenwoordiging.
Het sociaal overleg in een ziekenhuis wordt gekenmerkt door enkele eigenaardigheden. Belangrijk daarbij is dat de overheid afspraken vastlegt, maar zich niet financieel engageert. Als de geldkraan dichtgedraaid wordt in Brussel, wordt de uitvoering van de afspraken moeilijk of onmogelijk. “Binnen die context moet je zoeken naar operationele efficiëntie en werknemerswelzijn”, aldus Meyers. Dat vergt allereerst creatief management. Zo werd het management via circulaires resoluut vervangen door overleg op alle niveaus, ook persoonlijk. Zo maak je management menselijk en houd je de bureaucratie binnen de perken. Met de vakbonden werd gekozen voor een consensusbenadering, waarbij – alweer – communicatie en informatie als cruciaal beschouwd worden.
Tegelijkertijd werd de organisatie hertekend, steeds in nauw overleg met alle betrokkenen. Dat overleg en de nieuwe multidisciplinaire aanpak zorgden ervoor dat het allemaal wat langer duurt, maar dan wordt het ook gedragen door iedereen. Hierin vinden we een bevestiging van het credo van Marcel Van Aken: “Change met de vakbonden geeft meer voldoening, is duurzamer.” Het kan hier uitgebreid worden met: “Change met alle betrokkenen, verenigd in multidisciplinaire teams.” Vult Meyers aan: “Het komt eropaan betrokkenheid van iedereen te krijgen.” Bij de omvorming vormde niet het overleg met de vakbonden, maar de hiërarchische herpositionering van chef naar coach het grootste knelpunt.
3. De vakbonden
Mil Kooyman: “Het integratiemodel voor sociale relaties”
algemeen gewestelijk secretaris ABVV Scheldestad
voormalig directeur van het Vormingsinstituut van de socialistische vakbond ABVV (1984-1992)
nr12
Mil Kooyman (ABVV Scheldeland): “Er zijn al voorbeelden van onderhandelingen over een herstructurering, waarbij de bedrijfsleiding voortdurend de bespreking schorste om advies te vragen aan een gerenommeerd advocatenkantoor. Een dergelijke benadering ondergraaft in belangrijke mate de ernst van het overleg.”
Mil Kooyman (ABVV Scheldeland)
JG
Vakbondssecretaris Mil Kooyman knoopte zijn betoog vast aan het boek Klinken met de vakbond van Luc Derijcke en Kathleen D’Hoogh (zie hierboven), waarop hij enkele kritische bedenkingen formuleerde. Voor hem staat het lang niet vast dat het bedrijfsoverleg in België het sectorale overleg zal verdringen: “Het strookt niet met ons model van sociaal overleg.” Hij geeft wel toe dat herstructureringen vaak op bedrijfsvlak geregeld worden, maar niet zelden blijven bedrijfsakkoorden het uitvloeisel van sectorale raamakkoorden.”
Kooyman hekelt het feit dat sommige werkgevers het sociaal overleg met de vakbondsafgevaardigden uitbesteden aan externen: “Absoluut not done. Er zijn al voorbeelden van onderhandelingen over een herstructurering, waarbij de bedrijfsleiding voortdurend de bespreking schorste om advies te vragen aan een gerenommeerd advocatenkantoor. Een dergelijke benadering ondergraaft in belangrijke mate de ernst van het overleg.”
De ABVV’er brak een lans voor sociaal overleg in KMO’s: “In de Nationale Arbeidsraad lijkt een doorbraak echt wel mogelijk in dit dossier. Daarbij moeten de vakbonden de harde lijn verlaten, waarbij de toepassing van dezelfde principes voor grote bedrijven ook voor KMO’s wordt gevraagd. Er zal vernieuwend en creatief gewerkt moeten worden om KMO-werkgevers te overtuigen om met de vakbond in dialoog te gaan.” Kooyman voegde er de mogelijke pistes aan toe:
de toegang aan vakbondsbestendigen in het bedrijf en de bereidheid om akkoorden te sluiten
de mogelijkheid om individuele werknemers bij te staan
de mogelijkheid om op bepaalde momenten personeelsvergaderingen te organiseren.
François Licata: “Conflict, inspraak en verzoening: lessen uit 40 jaar praktijk, van de basis tot de top”
nationaal secretaris van de Franstalige christelijke vakbond CSC Bâtiment et Industrie
begon zijn loopbaan als fabrieksarbeider
voormalig regionaal vakbondssecretaris in de regio Centre (La Louvière)
nr12
François Licata (CSC Bâtiment et Industrie): “Altijd passioneel bezig geweest met en voor de vakbond. Ik heb niet eens de tijd gehad om mezelf ouder te zien worden.”
François Licata (CSC Bâtiment et Industrie)
JG
Op zijn veertiende trok François Licata al naar de fabriek. Zijn vader, die Sicilië ruilde voor Wallonië, had hem niet bepaald een syndicale traditie meegegeven. “Ik ben toevallig in het syndicalisme geraakt”, vertelt Licata. Eens de vonk oversloeg, moet ze hem wel zeer sterk begeesterd hebben. Licata is immers een vurige doorduwer. “Ik heb geleefd tegen 200 kilometer per uur”, lacht hij. “Altijd passioneel bezig geweest met en voor de vakbond. Ik heb niet eens de tijd gehad om mezelf ouder te zien worden.” In 1965 trok hij naar de ACV-CSC-hoofdzetel in Brussel, waar zijn syndicale carrière in een stroomversnelling terechtkwam, die nu eindigt aan de top van de sector Bouw en Industrie, een industriële sector met een sterke combattieve traditie, zeker in Wallonië.
Licata desavoueert die strijdbaarheid zeker niet, maar wijst wel op de evolutie naar overleg en zo mogelijk consensus. Ook die evolutie wil Licata kritisch blijven volgen. Uiteraard is consensus beter dan strijd, maar de vakbonden mogen zich wel niet in slaap laten wiegen. Met voormannen als Licata zit dat er sowieso niet in. Op de November Conference viel hij steevast op door zijn alerte interventies, geruggensteund door een stevige dossierkennis.
4. Overheid en politiek
Miet Smet: “Arbeidsrelaties op zijn Europees”
lid van het Europees Parlement (CD&V)
quaestor van het Europees Parlement
minister van Staat
voormalig minister van Tewerkstelling en Arbeid (1992-1999)
nr12
Miet Smet (CD&V): “Ik heb bedrijven bezocht in de landen die in mei 2004 lid van de Europese Unie worden en ik kan jullie garanderen dat jullie er zeker niet willen werken.”
Miet Smet (CD&V)
JG
Europarlementslid Miet Smet vraagt zich af wat de invloed zal zijn van de nieuwe Europese lidstaten op ons sociaal overleg en onze arbeidswetten. Hun arbeidswetten zijn alvast nog ontzettend ver van de onze verwijderd. “Ik heb bedrijven bezocht in de landen die in mei 2004 lid van de Europese Unie worden en ik kan jullie garanderen dat jullie er zeker niet willen werken”, aldus Smet. “Dan heb ik het echter niet over de vestigingen van bijvoorbeeld Belgische bedrijven.”
Zelfs in de huidige Europese Unie is het al bijzonder moeilijk om het sociaal overleg op Europees niveau te organiseren. De sociale partners hebben zich weliswaar georganiseerd op Europees vlak, maar er zijn nog problemen met de representativiteit. Bovendien is het bepaald niet makkelijk om een Europese wet (een richtlijn) uit te vaardigen: dat kan alleen over bevoegdheden die de 15 lidstaten unaniem toegekend hebben aan het Europese niveau. Veel heeft dat nog niet opgeleverd, al is er een begin gemaakt. Zo is er al een akkoord over het ouderschapsverlof.
Guy Cox: “Het Belgisch overlegmodel: sterkten en zwakten”
directeur-generaal Algemene Directie Collectieve Arbeidsbetrekkingen van de Federale Overheidsdienst van Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg
voormalig kabinetschef minister van Tewerkstelling en Arbeid (1989-1999)
voormalig arbeidsbemiddelaar (1993-1997)
werkte voordien op de studiedienst van de christelijke bediendebond LBC
nr12
Guy Cox (Algemene Directie Collectieve Arbeidsbetrekkingen): “Volgens een rapport van de Wereldbank komt een degelijk uitgebouwd sociaal overleg zowel de werknemers als de werkgevers ten goede.”
Guy Cox (Algemene Directie Collectieve Arbeidsbetrekkingen)
JG
Terwijl Miet Smet vooral de Europese context schetst, wikt en weegt topambtenaar Guy Cox het Belgische sociaal-overlegmodel. Vooraf merkt hij op dat de syndicalisatiegraad in België opvallend hoog ligt: 75%. Zelfs zonder werklozen en gepensioneerden erbij blijft het 60%. Alleen de Scandinavische landen scoren gelijkaardig of hoger. In de meeste andere landen geraakt men doorgaans niet aan 30%. In Frankrijk is het zelfs hooguit 10%, terwijl dat land nota bene bekend staat voor zijn strijdbare vakbonden. Er is nog iets merkwaardigs: in België steeg de syndicalisatiegraad van 70% in 1990 naar 75% vandaag, terwijl in de meeste landen een daling opgetekend wordt.
“Is overleg rendabel?” Met die boude retorische vraag was Cox zijn publiek uiteraard ook het antwoord schuldig: “Ja, het is méér dan een kostprijs. Kijk maar naar het rapport van de Wereldbank, dat duidelijk stelt dat een degelijk uitgebouwd sociaal overleg zowel de werknemers als de werkgevers ten goede komt. Voor de werknemers zitten er onder meer hogere lonen en een lagere arbeidsduur in. Maar ook voor de bedrijven is het goed: in zulke landen worden immers betere economische prestaties geleverd. Bovendien komt het de maatschappij in het algemeen ten goede: er is een lagere werkloosheid en minder inflatie. In landen met een goed sociaal overleg zijn er trouwens ook minder en kortere stakingen.”
Cox ziet ook nog enkele pijnpunten in het Belgisch model. Vooral de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de afvaardigingen is een probleem. Net zo de drempels om een vertegenwoordiging in de bedrijven te hebben. In België wordt een ondernemingsraad pas verkozen als de drempel van 100 werknemers overschreden wordt. Volgens een Europese richtlijn moet die lat evenwel vanaf 23 maart 2005 naar beneden. Vraag is hoe dat in België opgelost kan worden.
Tot slot boog Cox zich even over het debat of er niet te veel beschermde werknemers zijn in België en vooral of de beschermingsvergoeding niet te hoog ligt. Zijn reactie: “Ja, die ligt te hoog voor de bonafide baas die een slecht functionerende werknemer wil ontslaan. Neen, die ligt niet te hoog voor de werknemer die zijn mandaat degelijk uitvoert. Wordt er dan misbruik gemaakt van de bescherming? Ja, maar er zijn uiteraard ook werkgevers die af willen van personeelsleden die syndicaal actief zijn.”
