“Hoe competitief zijn onze medewerkers?” vroeg onze directeur terloops. Ik was gewend aan dit soort vragen. In het weekend was het de golfclub, donderdag de Kiwani’s. De jongste inzichten uit de managementtheorie werden daar zijn deel. Iedere ouder kent dat: wat geleerd is, vraagt bewijs. Dat doen managers ook. “Hoe competitief onze medewerkers zijn?”, reageerde ik. “We investeren voortdurend in nieuwe machines en software. We maken toch ook behoorlijk winst?” Zo kwam ik er natuurlijk niet vanaf. “Ik bedoelde de inzetbaarheid van onze mensen”, meende mijn baas. “Doen we wel aan opleidingsmanagement?” Die vraag bracht me van mijn stuk. Ik was immers hoofd vorming.
“Opleidingsmanagement, hoezo?” vroeg ik, opnieuw met een wedervraag antwoordend. Maar de les zat er goed in. “Bij opleiden gaat het toch om een plan, na behoeftedetectie? Om een voor- en een natraject, en natuurlijk om evaluatie?” Het was of ik een opleidingskundige hoorde praten. Hij was nog niet klaar: “Trouwens, elke werknemer is toch verantwoordelijk voor zijn eigen marktwaarde? Daar kunnen wij toch niet voor zorgen? Je zorgt er zelf voor competitief te zijn?”
Terwijl ik zijn betoog hoorde, schoot me plots te binnen dat ik de tickets moest afhalen voor mijn vlucht naar Sicilië. Ik kon de gedachte niet onderdrukken. Als de piloten van mijn Boeing zelf verantwoordelijk waren voor hùn bekwaamheden, zou ik dan wel arriveren in Catanië? Maar om mijn eigen employability als hoofd vorming te waarborgen, leek het verstandig die privé-zorg voor mezelf te houden.
Opgewekt ging mijn chef door: “Ook het evenwicht is belangrijk. Het gaat natuurlijk niet alleen om werk. Het beheer van persoonlijke ontwikkeling richt zich beter ook op domeinen buiten het werk.” Even dacht ik dat mijn baas met me mee wilde op vakantie. Geluk-kig was dat niet het doel. Enthousiast vertelde ik hem dan maar over Sicilië. Die ontboezemingen suggereerden hem blijkbaar mijn professioneel domein verder te kunnen betreden. “Ontwikkel een strategisch perspectief”, suggereerde hij. “Vraag mij en mijn collega’s naar de evolutie van het bedrijf. Ga dan na hoe vorming op tactisch niveau bijdraagt en beoordeel vervolgens het operationeel functioneren van personen.”
Mijn nieuwsgierigheid werd groter. Waar was hij geweest? Het was natuurlijk niet de golfclub. Niet de Kiwani’s. Het was de VDAB. De boodschap in de pers (“Geen opleiding zonder opleidingsmanagement”) verraste in september een richtingloze natie van hulpzoekende opleidingsmanagers, zoals ik. Het bericht onthaalde lezers zowaar op een model. Bij de noorderburen al een decennium of drie in zwang. De naam? Opleidingskunde of, breder, ook onderwijskunde, een benadering die echte pedagogen de stuipen op het lijf jaagt. Leren wordt daar opleidingsmanagement en wat je niet kunt, heet competenties. Sociaal-wetenschappelijke inzichten over leven en leren worden gereduceerd tot een stappenplan (zoals het installeren van Microsoft Office XP) en normatieve denkbeelden over mens, organisatie en maatschappij.
Opleidingskundigen lijken een soort filosofen. De Nederlanders zijn daar goed in. In filosoferen en het adopteren van werkwijzen van Amerikanen. Het leidde tot niet bijster veel. De opleidingskunde is logisch, maar juist dat is het probleem. Oplossingen ontstaan door een calvinistische ordening van de werkelijkheid. Het geven van een naam suggereert een oplossing. Maak een plan, verzorg een voor- en een natraject en evalueer. Zoals een aannemer een huis bouwt. Reflectie over de ontwikkeling van complexe vaardigheden wordt gereduceerd tot een leerdoel en uitgestippeld in een traject. Maar alleen de machinist denkt dat hij in een hogesnelheidstrein zit. Systematisering wordt een synoniem van begrip. Structurering suggereert de beheersing van menselijk handelen en leren in de werkelijkheid. Handelen hebben we in drie smaken: strategisch, tactisch en operationeel. Strategisch is boven, operationeel is onder. Dus van abstract naar concreet. Arbeiders handelen dus operationeel. Het was met ezelsbruggetjes dat de opleidingskunde de oorlog dacht te winnen. Dus moesten we naar een model van leren van meester en gezel. En terug naar de werkplek. Maar niet te veel, zuchtten de consultants, het brengt geen omzet.
Er kwam een simpel doelmiddeldenken, maar geen inzicht in de ontwikkeling van de soms complexe vaardigheden in een veranderende wereld. Zoals popartpaus Andy Warhol het formuleerde als titel van zijn autobiografie: From A to B and Back Again. Al bij B keren we terug, het wordt te complex.
“Opleidingsmanagement, hoezo?” vroeg ik, opnieuw met een wedervraag antwoordend. Maar de les zat er goed in. “Bij opleiden gaat het toch om een plan, na behoeftedetectie? Om een voor- en een natraject, en natuurlijk om evaluatie?” Het was of ik een opleidingskundige hoorde praten. Hij was nog niet klaar: “Trouwens, elke werknemer is toch verantwoordelijk voor zijn eigen marktwaarde? Daar kunnen wij toch niet voor zorgen? Je zorgt er zelf voor competitief te zijn?”
Terwijl ik zijn betoog hoorde, schoot me plots te binnen dat ik de tickets moest afhalen voor mijn vlucht naar Sicilië. Ik kon de gedachte niet onderdrukken. Als de piloten van mijn Boeing zelf verantwoordelijk waren voor hùn bekwaamheden, zou ik dan wel arriveren in Catanië? Maar om mijn eigen employability als hoofd vorming te waarborgen, leek het verstandig die privé-zorg voor mezelf te houden.
Opgewekt ging mijn chef door: “Ook het evenwicht is belangrijk. Het gaat natuurlijk niet alleen om werk. Het beheer van persoonlijke ontwikkeling richt zich beter ook op domeinen buiten het werk.” Even dacht ik dat mijn baas met me mee wilde op vakantie. Geluk-kig was dat niet het doel. Enthousiast vertelde ik hem dan maar over Sicilië. Die ontboezemingen suggereerden hem blijkbaar mijn professioneel domein verder te kunnen betreden. “Ontwikkel een strategisch perspectief”, suggereerde hij. “Vraag mij en mijn collega’s naar de evolutie van het bedrijf. Ga dan na hoe vorming op tactisch niveau bijdraagt en beoordeel vervolgens het operationeel functioneren van personen.”
Mijn nieuwsgierigheid werd groter. Waar was hij geweest? Het was natuurlijk niet de golfclub. Niet de Kiwani’s. Het was de VDAB. De boodschap in de pers (“Geen opleiding zonder opleidingsmanagement”) verraste in september een richtingloze natie van hulpzoekende opleidingsmanagers, zoals ik. Het bericht onthaalde lezers zowaar op een model. Bij de noorderburen al een decennium of drie in zwang. De naam? Opleidingskunde of, breder, ook onderwijskunde, een benadering die echte pedagogen de stuipen op het lijf jaagt. Leren wordt daar opleidingsmanagement en wat je niet kunt, heet competenties. Sociaal-wetenschappelijke inzichten over leven en leren worden gereduceerd tot een stappenplan (zoals het installeren van Microsoft Office XP) en normatieve denkbeelden over mens, organisatie en maatschappij.
Opleidingskundigen lijken een soort filosofen. De Nederlanders zijn daar goed in. In filosoferen en het adopteren van werkwijzen van Amerikanen. Het leidde tot niet bijster veel. De opleidingskunde is logisch, maar juist dat is het probleem. Oplossingen ontstaan door een calvinistische ordening van de werkelijkheid. Het geven van een naam suggereert een oplossing. Maak een plan, verzorg een voor- en een natraject en evalueer. Zoals een aannemer een huis bouwt. Reflectie over de ontwikkeling van complexe vaardigheden wordt gereduceerd tot een leerdoel en uitgestippeld in een traject. Maar alleen de machinist denkt dat hij in een hogesnelheidstrein zit. Systematisering wordt een synoniem van begrip. Structurering suggereert de beheersing van menselijk handelen en leren in de werkelijkheid. Handelen hebben we in drie smaken: strategisch, tactisch en operationeel. Strategisch is boven, operationeel is onder. Dus van abstract naar concreet. Arbeiders handelen dus operationeel. Het was met ezelsbruggetjes dat de opleidingskunde de oorlog dacht te winnen. Dus moesten we naar een model van leren van meester en gezel. En terug naar de werkplek. Maar niet te veel, zuchtten de consultants, het brengt geen omzet.
Er kwam een simpel doelmiddeldenken, maar geen inzicht in de ontwikkeling van de soms complexe vaardigheden in een veranderende wereld. Zoals popartpaus Andy Warhol het formuleerde als titel van zijn autobiografie: From A to B and Back Again. Al bij B keren we terug, het wordt te complex.
