De laatste dertig jaar hebben we een enorme productiviteitstoename gekend in alle geledingen van de economie. Dit is grotendeels te danken aan het procesdenken, zoals TQM, lean en six sigma, TPM en BPM. Opleiding is lang achtergebleven, het werd gezien als een geïsoleerde gebeurtenis die in het beste geval via een formulier achteraf werd geëvalueerd. Was het eten lekker?
Vanuit procesdenken bekeken, wordt snel duidelijk dat opleiding maar een schakel is in een ketting die tot performantieverbetering moet leiden. We hebben te maken met behoeftebepaling, leerdoelstellingen, de link met de organisatiedoelen, leerinhouden en -plannen, de opleiding zelf, feedback/coaching, de transfer en toepassing, korte- en lange-termijnevaluatie en dies meer. In die optiek is de opleidingsverantwoordelijke van de nabije toekomst de proceseigenaar van dit gebeuren, met als taak de investeringen in het proces te laten renderen. Wie er niet in slaagt opleiding te vertalen naar gedrag en verbeterde prestaties, zal zijn opleidingsbudget zien dalen.
Ontwikkeling is meer dan opleiden
Opleiden is goed en noodzakelijk, ontwikkelen is méér en beter. Het gaat immers over de bijdrage die elke medewerker kan leveren aan de strategische doelstellingen. Dat veronderstelt dat er een strategie is die gekend is op alle niveaus én dat er een link is tussen het strategisch proces en het ontwikkelingsproces.
Met ontwikkeling willen we de ‘paraatheid’ van de medewerkers op peil houden, voor de taken van vandaag, maar ook voor die van morgen. Dit gaat in de eerste plaats niet om vakbekwaamheid of kennisopbouw, maar om capaciteit om veranderingen te verteren en te willen ondersteunen. Dit veronderstelt betrokkenheid en mentale frisheid. Een belangrijke rol is weggelegd voor leidinggevenden die hun mensen continu moeten uitdagen om via alle mogelijke wegen ‘bij te blijven’. Ontwikkeling is dan ook een verantwoordelijkheid van het volledige management.
Strategie aan ontwikkeling koppelen
Het strategische proces moet input geven aan het ontwikkelingsproces en vice versa. Dat gebeurt best via de leidinggevenden, want zij zijn verantwoordelijk voor het uitrollen van (een deel van) de strategie én voor het ondersteunen van de ontwikkeling van hun mensen. De rol van ‘opleiding en ontwikkeling’ is dan die van de proceseigenaar: het afstemmen en coördineren van de diverse ontwikkelingsactiviteiten, zodat er een rode draad doorheen loopt en er aan efficiëntie gewerkt kan worden.
Het managementmodel ‘Investors in People’ (IiP) focust daarop. Het ontstond in Groot-Brittannië en heeft ondertussen de wereld veroverd. Ook in België mogen al zo’n 50 organisaties zich ‘Investor in People’ noemen. Het vertrekt vanuit drie basisprincipes:
■ De organisatie moet strategieën ontwikkelen om haar performantie en die van haar mensen te verbeteren.
■ Die plannen moeten vertaald worden naar concrete acties op de verschillende niveaus, met duidelijk toegewezen taken en verantwoordelijkheden.
■ Een ‘Investor in People’ moet het effect van de inspanningen in opleiding en ontwikkeling meten en daar ook naar handelen via bijsturing van de plannen.
Elk van de basisprincipes is uitgewerkt in een tiental onderliggende indicatoren die voor elk soort organisatie te meten zijn. Een recente studie van de Cranfield School of Management (‘IiP – Managerial Capabilities and Performance’, 2010) toonde aan dat IiP een directie positieve impact heeft op de financiële resultaten. Kortom, investeren in een strategisch ontwikkelingsproces loont. ■
@ www.amelior.be
