Belgen langer aan het werk te houden. De regering zou van plan zijn outplacement
verplicht te maken voor iedere ontslagen werknemer. Als de werkgever weigert
outplacement aan te bieden, zou hij een bedrag moeten storten in een opleidingsfonds.
Werknemers die de ontslagbegeleiding afwijzen, zouden gedurende minstens zes
en hoogstens dertien weken hun recht op werkloosheidsuitkering verliezen.
Niet alleen de stok wordt bovengehaald, ook de wortel wordt voorgehouden. Volgens
een koninklijk besluit van 16 juli 2004 kunnen bedrijven in herstructurering
subsidies krijgen voor outplacement. De subsidie kan oplopen tot 1800 euro per
medewerker, op voorwaarde dat hij via de begeleiding daadwerkelijk weer aan
de slag gaat. Ook bedrijven die iemand in een outplacementproces aanwerven,
kunnen subsidies ontvangen.
Wat moeten we daarmee aan? Outplacement of vertrekbemiddeling is een formule
die personeelsmanagers ernstig moeten in overweging nemen wanneer hun organisatie
individuele of collectieve afvloeiingen plant. Dat is de rotsvaste overtuiging
van Ivo Van Hamme, senior administration manager van CMK Europe, het printplatenbedrijf
uit Geel dat in augustus 2004 een drastische herstructurering aankondigde. “Maar
outplacement ontslaat een onderneming niet van haar sociale verantwoordelijkheid”,
klinkt het.
> Slepende ziekte, pijnlijke operatie
De Japanse printplatenfabrikant CMK besloot in 1987 een Europese productie-eenheid
uit te bouwen in Westerlo om zijn Japanse afnemers en andere klanten op de Europese
markt veel vlotter te kunnen bedienen. De printplaten van CMK gaan naar Japanse
reuzen uit de consumentenelektronica à la Sony, Akai, Panasonic en Pioneer.
Europese multinationals als Philips en Nokia horen ook bij de klanten. De printplaten
worden ingebouwd in televisies, video’s en andere consumentenelektronica.
Oorspronkelijk investeerde CMK ongeveer 12,4 miljoen euro in de fabriek in Westerlo.
Ze werd operationeel in januari 1988. In 1991 achtte CMK de tijd rijp om de
vestiging uit te breiden. Niet lang daarna bleek het verstandig de productie
over te hevelen naar een nieuwbouw in Geel, waar meer expansiemogelijkheden
waren.
Bij de start telde CMK Europe slechts 16 productiearbeiders. Eind 1988 stond
de teller al op 80 banen. Op de topmomenten had de onderneming 185 personen
in dienst, een personeelsbestand dat in functie van pieken met uitzendkrachten
werd versterkt. In de periode van juni tot oktober draaide de productie doorgaans
op volle toeren. Soms moesten tot 65 uitzendkrachten worden ingeschakeld.
Vorig jaar echter viel het doek voor de volledige productie. Op 13 augustus
2004 kondigde de directie aan dat 103 medewerkers moesten vertrekken. Er waren
op dat ogenblik 115 personen in dienst. Vandaag blijven er nog 16 medewerkers
over. Zij vormen in feite het administratieve en commerciële Europese bruggenhoofd
van het Japanse concern. Drie personen zijn belast met de ontmanteling van het
productieapparaat.
CMK Europe beet om diverse redenen in het zand. Verduidelijkt Ivo Van Hamme:
“We probeerden meer omzet te draaien door klanten te zoeken in de autosector,
maar de prijsconcurrentie uit het Verre Oosten zorgde voor een geweldige druk
op onze organisatie. Die prijsconcurrentie kwam zowel van binnen als van buiten
de groep. Sommige medewerkers konden niet begrijpen dat de Europese Unie steeds
lagere eisen stelde qua local content van de producten. Daardoor werden de Japanse
producenten steeds minder gedwongen ter plaatse te produceren.
Rond 1998 begon CMK Europe het erg lastig te krijgen. Wij worstelden lang om
het hoofd boven water te kunnen houden, maar het mocht niet baten. Aan het eind
van de jaren 1990 overwogen we ernstig om samen te werken met een Poolse printplatenfabriek.
De Poolse partner bleek echter zelf niet leefbaar, economisch noch technologisch.
Uiteindelijk leverde de toenadering tot de Polen dus ook geen oplossing op.
Wat ons echter vooral de das omdeed, was de sterke waardevermindering van de
dollar ten opzichte van de euro. Zonder het dollareffect konden wij vanuit Geel
nog redelijk goed concurreren met anderen. Onze vestiging scheerde hoge toppen
qua kwaliteit, productiviteit en efficiëntie. CMK opende ook fabrieken
in lagelonenlanden als India, Maleisië en China, maar die konden ons niet
evenaren qua productiviteit.”
> Snel opgeschoten
Toen CMK Europe vorig jaar de stopzetting van de productieactiviteiten aankondigde,
verklaarde de directie van meet af aan dat ze bereid was outplacement aan te
bieden.
Het bedrijf deed daarvoor een beroep op externe specialisten, meer bepaald de
paritaire opleidingsfondsen voor de metaalverwerkende sector Vibam en FTMA.
Vibam is een instantie voor bedienden en biedt zelf outplacementdiensten aan,
FTMA richt zich op arbeiders en werkt voor outplacement samen met Right Management
Consultants. De vakbonden waren snel overtuigd van het nut van outplacement.
Zij hadden al goede ervaringen met Vibam en FTMA.
“De goede functionering van een tewerkstellingscel is van groot belang”,
beklemtoont Ivo Van Hamme. “Een tewerkstellingscel bestaat uit vertegenwoordigers
van de werknemers, de vakbonden en de directie, outplacementadviseurs en medewerkers
van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB). De
cel wordt in principe voor een termijn van twee jaar opgericht.”
Acht bedienden van CMK Europe werden begeleid door Vibam. Bij de ontslagen arbeiders
kozen 54 van de 93 personen voor outplacement. Een deel van de arbeiders vond
op eigen kracht ander werk, een ander deel ging met vervroegd pensioen.
Ondertussen onderzoekt Van Hamme met een eigen enquête in welke mate het
outplacement hielp om de ontslagen medewerkers aan een nieuwe baan te helpen:
“We ontvingen al 30 antwoorden en constateerden dat 22 mensen reeds ander
werk vonden via outplacement. Mijn verwachting is dat minstens 80% van de ontslagen
medewerkers weer werk zal vinden. Een successcore van minimaal 80% was ook ons
streefdoel.”
Al bij al werd het sociaal overleg over de drastische sanering snel afgerond.
Na de aankondiging van de reorganisatie op 13 augustus 2004 volgde er een consultatiefase
die ongeveer één week in beslag nam. Daarna begonnen de echte
onderhandelingen, met als uitgangspunt dat de productie per 30 september 2004
zou worden stopgezet. De CAO voor de arbeiders werd ondertekend op 9 september
2004, deze voor de bedienden was officieel een feit op 22 september.
> Spanningen voorkomen door voorlichting
Sociale spanningen zijn onvermijdelijk bij een herstructurering, zeker als
ze zo ingrijpend is als bij CMK Europe. Enkele medewerkers waren al vele jaren
in dienst en gingen er van uit dat ze ook hun pensioen zouden halen bij hun
werkgever. Maar ook bij de anderen kwam het nieuws over de sanering erg hard
aan. “Toen de reorganisatie werd aangekondigd, heerste er een sfeer van
grote verslagenheid”, vertelt Van Hamme. “Sommige vakbondsafgevaardigden
stonden met de handen in het haar en wisten het ook even niet meer. De directie
gaf echter steeds het signaal dat ze een eerbare oplossing wilde uitwerken.
Vier weken lang was mijn enige zorg dan ook tot zo’n oplossing te kunnen komen.
Er staken zeker sociale spanningen de kop op, maar het lukte ons om die erg
goed onder controle te houden. We probeerden erg sterk en goed te communiceren.
We luisterden ook aandachtig naar wat de vakbonden en de ondernemingsraad te
vertellen hadden.”
Op de ondernemingsraad werd het management geconfronteerd met 61 vragen van
de werknemers. Die vragen waren zowel van economische als van sociale aard.
Alle vragen werden beantwoord. Opmerkelijk was dat de vraag naar outplacementbegeleiding
daar ook toe behoorde. Dat is niet echt de regel bij herstructureringen, waar
de getroffen werknemers dikwijls eerder geneigd zijn te kiezen voor brugpensioen,
ontslagpremies of andere financiële regelingen.
De begeleiding kon dus onder een relatief gunstig gesternte beginnen. De outplacementexperts
gaven aan geïnteresseerde personeelsleden voorlichtingssessies. Uiteraard
leefden onder de medewerkers allerlei vragen over ‘de toekomst’. Bijna iedereen
die nog geen ander werk op het oog had, nam deel aan de informatiebijeenkomsten.
Acht werknemers konden met vervroegd pensioen gaan, maar de meeste daarvan waren
erg prille vijftigers. Lang niet allen wilden al in hun luie zetel gaan zitten
en een deel van hen koos dan ook voor outplacement. Anderen namen genoegen met
het sociale vangnet van het brugpensioen.
Om de fysieke drempel laag te houden, werden lokalen gehuurd in de onmiddellijke
omgeving van de fabriek, zodat de kandidaten zich niet te ver moesten verplaatsen.
De geïnteresseerden werden in kleine groepjes verdeeld, die op geregelde
tijdstippen samen kwamen met de consultants.
Vakbond tevreden over outplacement bij CMK
In vakbondskringen heerst tevredenheid over de manier waarop CMK Europe outplacement
integreerde in zijn herstructureringsplan. “Wij hadden uiteraard liever
geen banen zien verloren gaan”, vertelt Willy De Wachter, vakbondssecretaris
van ABVV Metaal in de Kempen. “Maar outplacement is een heel interessant
systeem wanneer er toch mensen moeten afvloeien. Wij waren erg te spreken over
de dienstverlening van het outplacementbureau dat CMK Europe voor de arbeiders
inschakelde. Op enkelingen na vond bijna iedereen van de getroffen werknemers
opnieuw werk. Een minderheid heeft weer vast werk, de anderen hebben voorlopig
nog geen contract van onbepaalde duur. Onze ervaringen zijn van die aard dat
we bij andere reorganisaties zeker ook zullen pleiten voor ontslagbegeleiding.
De formule is beslist nuttig, zeker voor werknemers die sinds tientallen jaren
niet meer solliciteerden.”
Dat ontslagbegeleiding nog meer nodig zal zijn, staat vast. Willy De Wachter
is eerder somber gestemd over de toekomst: “De groeiende concurrentie uit
India, China en andere lageloonlanden belooft weinig goeds. Ik maak me vooral
zorgen over de sector van de verwarmingstoestellen. Bij de Kempense radiatorenfabrikant
Henrad, die deel uitmaakt van de Britse Caradon-groep, werden onlangs de tijdelijke
en uitzendcontracten niet verlengd. Dat bedrijf heeft te kampen met veel tijdelijke
werkloosheid en onverkochte voorraden. De bonden houden dan ook hun hart vast.
In de radiatorenbranche is er veel concurrentie uit Turkije. De Caradon-groep
heeft trouwens eigen productie in dat land.”
> Psychologische bijstand
Gebruik maken van outplacement is volgens Van Hamme ook om psychologische redenen
sterk aan te bevelen. “Wanneer medewerkers plotseling de boodschap krijgen
dat ze werkloos worden, voelen ze zich verloren. Hun wereld stort als het ware
in elkaar, en ze vragen zich af hoe het nu verder moet met bijvoorbeeld de hypotheeklening
of andere financiële verplichtingen, wat ook logisch is. In zulke traumatische
omstandigheden kan outplacement erg nuttig zijn, ook door de psychologische
opvang die eraan wordt gekoppeld. De consultant kan de kandidaten duidelijk
maken dat ze wel degelijk nog veel in hun mars hebben en over ervaring beschikken
waar vraag naar is.
Sommige medewerkers stonden heel sceptisch tegenover het idee van outplacement,
maar achteraf ving ik veel positieve reacties op. Een outplacementadviseur kan
ervoor zorgen dat oudere werknemers beter gewapend op de arbeidsmarkt komen.
Wanneer iemand in geen jaren nog solliciteerde, is extra advies echt wel op
zijn plaats. Sollicitanten krijgen immers bij mogelijke werkgevers te maken
met HR-professionals die de rekrutering doen.”
Ivo Van Hamme is zelf 61 jaar oud en het eind van zijn carrière nadert.
“Ik had gehoopt mijn carrière te kunnen afronden zonder zo’n dramatische
herstructurering, maar het draaide anders uit”, bedenkt hij. “Tamelijk
snel maakte ik voor mezelf een mentale ommezwaai en begon ik het als mijn taak
te zien een zo goed mogelijke oplossing voor de getroffen mensen te vinden.
Ik ijverde ervoor dat ze niet alleen financieel een correcte regeling kregen,
maar ook dat ze zoveel mogelijk weer aan de slag zouden kunnen. In de Kempen
ligt het sociaal nog altijd moeilijk wanneer je lang werkloos bent. Wie gezond
van lijf en leden is, hoort een job te hebben, dat is nu eenmaal de mentaliteit
in de streek.”
De senior administration manager becijfert dat de hele outplacementoperatie
CMK Europe bijna 74.000 euro kostte. Maar wanneer alle subsidies in rekening
worden gebracht, dalen de reële kosten naar ongeveer 25.000 euro. Een peulenschil.
De kosten waren zeker verantwoord in verhouding tot de service en de resultaten.
Voor de arbeiders werden drie consultants ingezet, voor de bedienden één
adviseur.
> Outplacement als sluitstuk van begeleiding
EDS, de leverancier van informaticadiensten, zag zich vorig jaar verplicht
te snoeien in zijn financieel departement. Dat was een gevolg van de oprichting
van een shared services centre in Hongarije. De operatie kostte twaalf banen
in Mechelen. “Wij wilden de betrokken medewerkers niet in een zwart gat
laten vallen en probeerden hen zo goed mogelijk te begeleiden”, vertelt
HR-directeur Claudia Poels. “Outplacement was een onderdeel van het begeleidingsproces.
Wij vonden die formule bijzonder waardevol.”
Het Amerikaanse EDS, opgericht in 1962, is een beursgenoteerd concern met 117.000
medewerkers. De Belgische poot, die zijn twintigjarige bestaan viert, heeft
vestigingen in Mechelen, Antwerpen en Brussel en biedt werk aan 1450 personen.
In het kader van zijn expansie werft EDS in ons land dit jaar circa 100 extra
krachten aan, vooral specialisten met ervaring.
EDS verkoopt informatica-oplossingen aan een waaier van klanten en neemt soms
zelfs de hele IT-afdeling van een bedrijf, inclusief het personeel, over. De
medewerkers zijn meestal informatici, TEW’ers of handelsingenieurs. In de afdeling
business process outsourcing (BPO) werken ook enkele honderden vertalers-tolken.
Die afdeling ondersteunt de Europese activiteiten van EDS in 14 talen.
“Outsourcing, de uitbesteding van activiteiten, is een belangrijke notie
in onze dienstverlening”, zegt Claudia Poels. “Het ligt voor de hand
dat we zelf soms ook taken intern uitbesteden. Vorig jaar reorganiseerden wij
ons financieel departement. Door de oprichting van een shared services centre
in Hongarije kwamen in Mechelen twaalf banen op de tocht te staan. Gelijkaardige
reorganisaties werden uitgevoerd in een reeks Europese zusterbedrijven.”
> Eerst intern zoeken
EDS signaleerde het probleem op de ondernemingsraad. “In het kader van
een actief personeelsbeleid wilden we intensief communiceren over de reorganisatie
en de getroffen medewerkers maximaal begeleiden”, legt Poels uit. “We
betrokken de ondernemingsraad nauw bij de hele operatie en hielden sterk rekening
met het menselijke aspect. Als werkgever wilden we de twaalf personen die hun
werk zouden verliezen niet aan hun lot overlaten maar hen goed voorbereiden.”
In januari 2004 begon de HR-directie te overleggen met de twaalf werknemers.
Claudia Poels: “Eén van mijn naaste medewerkers informeerde hen
over de interne heroriëntatiemogelijkheden. We voerden individuele gesprekken
met de betrokkenen, ook om te weten met welke persoonlijke zorgen ze zaten.
Het was onze hoop sommigen van hen ander werk te geven bij business process
outsourcing, onze flink uit de kluit gewassen helpdesk voor klanten. Geen van
de kandidaten beschikte echter over een IT-achtergrond, dus was dat geen gemakkelijke
opdracht. Na een aantal tests concludeerden we dat het voor hen beter was ander
werk te zoeken binnen hun vakgebied.
We betrokken de vakbondsdelegatie bij de reorganisatie en gaven stelselmatig
informatie over interne vacatures. Die vacatures bleken meestal niet interessant
of niet haalbaar voor de personen die hun baan zouden verliezen. Van meet af
aan was het onze bedoeling ook outplacement aan te bieden, maar dan wel eerder
als sluitstuk van het begeleidingsproces.”
Eén van de twaalf getroffenen vond uiteindelijk toch ander werk binnenshuis.
Twee andere personeelsleden konden snel elders aan de slag. Voor de overige
negen was intensieve begeleiding nodig.
> Flexibele interpretatie van de wet
De werknemers tot 35 jaar kregen een week lang sollicitatietraining. Voor de
anderen werd één jaar outplacement gegarandeerd. Wanneer ze sneller
ander werk vonden, werd de resterende termijn opgeschort. In principe is outplacement
– tot op heden – alleen wettelijk verplicht vanaf de leeftijd van 45 jaar. EDS
paste de wetgeving dus erg flexibel toe, in het voordeel van de werknemers wel
te verstaan.
De werknemers met outplacement kregen een grondige begeleiding. Een consultant
bracht hun sterke en zwakke punten in kaart. Dat is belangrijke informatie voor
het zoeken naar ander werk. De adviseur onderzocht ook welk werk de betrokkenen
verkozen in de toekomst. Er werd zelfs advies gegeven over de integratie bij
de nieuwe werkgever. Voor logistieke ondersteuning konden de kandidaten terecht
in één van de kantoren van het outplacementbureau. Er werden ook
mogelijkheden geschapen om te netwerken, zodat de kandidaten van elkaar konden
leren.
De effectieve ontslagen vielen in juli 2004. Sommigen waren nog maar een paar
jaar in dienst, anderen werkten sinds meer dan tien jaar voor EDS. Opnieuw solliciteren
was dus niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Na het ontslaggesprek kwam
een consultant van het outplacementbureau praten met de werknemers, die toen
al geruime tijd voorbereid waren op de situatie.
Iedereen kreeg zijn ontslagvergoeding uitgekeerd. Zeven personen vonden via
de begeleiding opnieuw werk. Eén persoon kon dankzij de financiële
regeling gewoon rustig naar zijn pensioen toegroeien. Een laatste medewerker
is nog altijd in begeleiding.
De ondernemingsraad van EDS stelde het naar verluidt op prijs dat de directie
de getroffen personeelsleden redelijk wat tijd gunde om intern of extern te
solliciteren.
> Positief gevoel
Over het algemeen reageerden de werknemers positief op de outplacementformule.
Claudia Poels: “De mensen ondervonden dat ze professioneel werden geholpen
en hadden ook opnieuw iets om naar uit te kijken. Ook de vakbonden werkten constructief
mee tijdens het hele proces. De directie kiest er bewust voor om open en transparant
te communiceren en goed te luisteren in de ondernemingsraad. We trachten zodanig
te communiceren dat we onze plicht als goede werkgever kunnen vervullen.”
Outplacement heeft volgens Claudia Poels het grote voordeel dat de werkgever
zijn personeel actieve ondersteuning bij ontslag kan bieden. “Wanneer iemand
zijn werk kwijtspeelt, moet de werkgever zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid
maximaal opnemen”, vindt de personeelsdirecteur. “Outplacement blijkt
in dat opzicht een erg waardevol instrument te zijn, los van het prijskaartje
dat eraan is verbonden.”
Volgens Poels geeft een werkgever door het aanbieden van outplacement ook een
belangrijk signaal naar de medewerkers die in dienst blijven: “Wanneer
werknemers moeten afvloeien, zijn ze geneigd hun negatieve gevoelens de vrije
loop te laten, en dat is op zich ook begrijpelijk. Het werken met outplacement
heeft het bijkomende voordeel dat de werknemers die blijven opmerken dat je
zorgvuldig met mensen omspringt. Op die manier versterk je het vertrouwen in
de organisatie. De kosten, verbonden aan outplacement, moeten uiteraard worden
gefinancierd. De HR-directeur moet dan ook het directiecomité ervan kunnen
overtuigen dat de investering wel degelijk verantwoord is en nut heeft.”
Outplacement is echter geen toverformule, beklemtoont Poels: “Het succes
van het systeem hangt vooral af van de mate waarin de kandidaat zich actief
engageert en echt inspanningen levert om ander werk te vinden, met de steun
van de consultant.”
Federgon breekt lans voor outplacementcheques
De beroepsvereniging Federgon Outplacement vindt dat er outplacementcheques
zouden moeten komen zodat meer ontslagen werknemers de kans krijgen ander werk
te zoeken met de hulp van gespecialiseerde consultants. Uit onderzoek blijkt
immers dat outplacement wel degelijk helpt om ontslagen werknemers snel weer
aan de slag te krijgen. Volgens Federgon zou de overheid dan ook kunnen rekenen
op een aanzienlijk terugverdieneffect per begeleide persoon.
Omdat ontslagen werknemers via outplacement vlugger weer werk vinden, bespaart
de overheid op werkloosheidsvergoedingen. Voor elke werknemer die weer aan de
slag gaat, kan de overheid bovendien bedrijfsvoorheffing en sociale bijdragen
innen. Federgon berekende dat de overheid na vijf jaar circa 7000 euro per begeleide
werknemer zou terugverdienen.
De overheid moet dan ook outplacementcheques invoeren die de bedrijven helpen
bij de financiering van outplacement, meent Federgon. “Outplacement kan
zo worden veralgemeend tot alle bedrijven en alle werknemers, in plaats van
het te beperken tot bepaalde doelgroepen. De formule kan zo intensief worden
gebruikt om te voorkomen dat mensen wegzinken in een spiraal van werkloosheid”,
zo schetst de beroepsvereniging het perspectief.
Volgens haar gegevens volgden vorig jaar 2456 kandidaten een collectief outplacementprogramma.
Vier vijfde van hen was jonger dan 45 jaar, 77% waren arbeiders. Voorts was
er voor 1253 kandidaten individueel outplacement weggelegd. Die groep bestond
uitsluitend uit kaderleden (51,4%) en bedienden (46,8%).
De leden van Federgon Outplacement organiseerden in 439 gevallen outplacement
op basis van CAO 82. Volgens de beroepsvereniging zouden nog veel meer mensen
kunnen genieten van de mogelijkheden die CAO 82 biedt.
Twee collectieve arbeidsovereenkomsten regelen de toepassing van outplacement.
CAO 82 (van 10 juli 2002) bepaalt dat iedere 45-plusser die wordt ontslagen
drie keer 20 uur begeleiding kan vragen aan zijn werkgever. Volgens de outplacementbureaus
gaat het om een minimumpakket dat de werkgever niet zoveel geld kost. Beneden
de 45 jaar geldt CAO 51 (van 10 februari 1992), die een ruimer outplacementaanbod
waarborgt. De volledige tekst van beide CAO’s is te vinden op de website www.federgon.be/outplacement/nl.
