De manier waarop we leidinggeven is vaak nog gebaseerd op de principes van Taylor en Fayol, ze dateert uit de tijd van de industriële revolutie. Werken en leven werden beschouwd als afzonderlijke werelden. Het loon was het ultieme doel om zich van een enigszins menswaardig bestaan te kunnen verzekeren. De relatie tussen werknemer en werkgever had een sterk ‘transactioneel’ karakter: werk in ruil voor loon. Leidinggeven in zo’n omgeving vroeg veel controle en sturing. Mensen functioneerden vanuit een ‘gecontroleerde motivatie’ (http://www.securex.be/nl/detail-pagina/Whitepaper-Een-nieuwe-kijk-op-motivatie-Benchmark-Belgi-2009/).

Ondertussen leven we in een wereld met steeds meer kenniswerkers, met hooggeschoolden die méér van het werk verwachten. Werk moet ook zinvol zijn en bijdragen tot persoonlijke ontwikkeling. Onder invloed van de technologie zijn werken en leven bovendien veel meer met elkaar verstrengeld dan vroeger. Veel werk kan zelfs tijd- en plaatsonafhankelijk gebeuren. Dat blijft niet zonder gevolg voor de manier van leidinggeven. Leidinggevenden dienen te aanvaarden dat hun gespecialiseerde medewerkers meer expertise bezitten dan zijzelf en dat zij hen ‘fysiek’ steeds minder zullen zien. Controle moet plaats ruimen voor vertrouwen. De rol van de leidinggevende evolueert naar die van ‘casting coach’ en inspirator. Hij draagt bij tot de betrokkenheid en ontwikkeling van zijn medewerkers (‘transformatie’). Organisaties moeten keuzes maken over wat ze nog willen vasthouden en wat ze loslaten. En dat vasthouden is minimaal: het gaat dan vooral over de waarden, de visie en het te behalen resultaat. De weg om het resultaat te bereiken, wanneer en waar er gewerkt wordt, wordt meer en meer bepaald door de werknemer zelf.

In dit model moet de leidinggevende zich veel meer focussen op de langere termijn: welke zijn (intern en extern) de trends en evoluties die impact zullen hebben op de werking van het team? Authenticiteit is daarbij cruciaal, net zoals het feit dat de leidinggevende zich goed moet voelen in zijn rol. De vrij indringende vraag ‘waarom ben ik vandaag leidinggevende?’ is niet onbelangrijk. Hopelijk luidt het antwoord niet louter om de status of het geld…