“De werkvloer heeft vooral voelhorens voor hypocrisie.”
> Primo: het model
Een van de modellen die wereldwijd toonaangevend zijn om persoonlijkheid te beschrijven, staat bekend als de Big Five. De vijf dimensies om iemand daarmee te typeren zijn: extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, (emotionele) stabiliteit en openheid voor ervaringen.
Wie hoog scoort op extraversie, is energiek, vrolijk, duidelijk aanwezig, uitbundig. Wie laag scoort op vriendelijkheid, is weinig inschikkelijk, nauwelijks empathisch, intolerant, weinig altruïstisch. Zorgvuldige personen zijn consciëntieus en gedisciplineerd, vasthoudend en bedachtzaam. Bent u niet emotioneel stabiel, dan kent u meer angst en schaamte, bent u prikkelbaarder, minder stressbestendig en handelt u impulsiever. En wie open staat voor ervaringen is creatiever, onafhankelijker en laveert met meer fantasie door het leven. Theorie en praktijk van het Big Five-model hebben onder meer de psychoanalytische opvatting over het belang van de eerste vijf levensjaren voor de persoonlijkheidsvorming naar de achtergrond gedrongen.
Het competentiemanagement hanteert een veel uitgebreider model. Het brede gedragsrepertorium wordt dan gevat in honderden indicatoren, die informatie verschaffen over de competenties, waarvan het gehanteerde aantal sterk kan verschillen. Het model dat, bijvoorbeeld, Quintessence Consulting hanteert, telt 36 competenties gegroepeerd in 6 clusters:
persoonsgebonden gedrag met o.a. de competenties integriteit en stressbestendigheid
interactief gedrag met o.a. assertiviteit, empathie, luisteren en sociale vlotheid
informatieverwerkend gedrag met o.a. nauwkeurigheid en oordeelsvorming
probleemoplossend gedrag met o.a. beslissen, vasthoudendheid of initiatief
beheersmatige vaardigheden met voortgangscontrole, plannen en organiseren
leiderschap met coaching, delegeren en leidinggeven.
> Secundo: het patroon
Rita Aerts (headhunter)
De witte raaf vinden
Rita Aerts is partner en mede-oprichter van Shikar Group Belgium, een Europees partnership van executive searchers. Zij schetst de nieuwste trends in de managerprofielen en hoe die kenmerken gecheckt worden.
“We vertrekken vanuit de specificiteiten van het bedrijf, hoe het zich positioneert in de markt en hoe de opdrachtgever het CEO-profiel ziet”, zegt Rita Aerts. “Wat is de langetermijnvisie en de strategie van het bedrijf, is het een start-up of een matuur bedrijf dat consolideert, over welke branche en producten gaat het? Uiteindelijk moeten wij de witte raaf vinden die in die specifieke omstandigheden kan bijdragen aan het succes van de onderneming.”
Volgens Aerts bepalen vooral de huidige marktinvloeden de accenten die een raad van bestuur legt in de profielbepaling. De markt werd dynamischer, zeer onvoorspelbaar en complex. Er is een ontzettend grote concurrentie voor alle bedrijven in alle sectoren, wat de druk op CEO’s om marktwaarde te creëren zeer hoog maakt. Rita Aerts ziet daarvan de gevolgen: “Vroeger dacht men dat een algemeen profiel volstond en deed het er niet toe uit welke sector een topmanager kwam. Een CEO moest een aantal kernprocessen in het bedrijf aansturen, voldoende strategisch kunnen denken om op lange termijn de toekomst van het bedrijf uit te stippelen en een team rond zich kunnen scharen om die uit te voeren. Door de complexere markt en de grote concurrentie vraagt men nu naar een grondige expertise en ervaring in de sector waarin het bedrijf actief is. De druk om permanent marktwaarde te creëren werd zo groot dat bedrijven niet kunnen wachten tot een CEO de specifieke context begrijpt. Het nadeel is wel dat men zo een stuk creativiteit mist. Vaak kunnen mensen uit een andere sector bepaalde processen eens vanuit een nieuwe invalshoek bekijken. Naast de sectorkennis vraagt men ook wel naar ervaring in de levenscyclus van een bedrijf, bijvoorbeeld iemand die al een aantal start-ups heeft gedaan, meerdere bedrijven heeft geconsolideerd tot één geheel of ervaring heeft met joint-ventures.”
Door de nadruk op de kennismaatschappij is het eveneens belangrijk dat een CEO de hele ontwikkeling van kennis en expertise in een bedrijf kan aansturen, vindt Aerts. “In de meeste organisaties is impliciet zeer veel kennis aanwezig bij medewerkers, maar er zijn slechts weinig bedrijven die deze gestructureerd kunnen expliciteren. Grote bedrijven vragen dat een CEO noties heeft van leer- en communicatieprocessen en een cultuur kan creëren om die processen op gang te brengen.”
In veel profielen komen emotionele intelligentie en charisma aan bod. Een CEO moet de gevoelens van de medewerkers kunnen herkennen en daarmee op een gepaste manier omgaan. Niet denken vanuit het eigen ego, maar vanuit het belang van de organisatie vraagt ook een vorm van emotionele intelligentie. Charisma en emotionele intelligentie zijn echter niet noodzakelijk hetzelfde. Oordeelt Aerts: “Ik heb figuren gezien met een groot natuurlijk leiderschap die niet hoog scoorden op emotionele intelligentie, en omgekeerd. Ze hebben wel vaak de capaciteit zich te omringen met de meest geschikte medewerkers en in hun omgeving het gewenste gedrag los te weken, maar beschikken niet noodzakelijk zelf over die capaciteiten. Ze kunnen goed trends identificeren, die vertalen naar visie en strategie, en mensen enthousiasmeren om daar achter te staan.”
Welke competenties zijn cruciaal voor topmanagers? Er is weinig recent wetenschappelijk onderzoek naar deze vraag. In 2001 identificeerde Robert W. Eichinger, co-auteur van het boek ‘The Leadership Machine’, tien managementcompetenties als de meest gebruikte. Hij onderzocht in welke mate de deelnemers aan een assessment of development center blijk gaven over deze competenties te beschikken. Eichinger stelde vast dat een overgrote meerderheid van managers (95%) een bevredigende score haalde op vijf competenties van die top tien, namelijk Ethiek, Resultaatgerichtheid, Klantgerichtheid, Integriteit en Functionele Technische Competenties. De zwakst scorende managementcompetenties waren Teamwerk en Innovatie, maar – heel verrassend – eveneens Leiderschap en Management van mensen. De kwaliteiten waarop de managers doorgaans het slechtst scoorden, hadden meestal te maken met sociale of interactieve competenties, in ruimere zin te clusteren onder de term emotionele intelligentie.
Deze bevinding wordt bevestigd door Manfred Kets de Vries, Insead-professor en wereldwijd beschouwd als een vooraanstaand denker op het vlak van leiderschapspsychologie. Hij stelt dat bedrijfsleiders meestal duidelijk rationele intelligentie vertonen, maar dat het hen nogal eens ontbreekt aan emotionele intelligentieaspecten zoals zelfkennis, zelfregelende gevoelens en empathie.
In België voerde Quintessence Consulting, in samenwerking met professor Gino Verleye van de Universiteit Gent, in 2001 een onderzoek uit op de gegevens van 4000 personen die tussen 1997 en 2000 een assessment of development center doorliepen voor verschillende functies. Uit die analyse en uit systematisch bijgehouden observatiestatistieken blijkt dat op het hoogste functieniveau de volgende vier competenties het meest frequent voorkomen en dus blijkbaar cruciaal zijn: Visie, Leidinggeven, Overtuigingskracht en Beslissen. Voor het topniveau is het kunnen sturen van een organisatie en het nemen van duidelijke beslissingen inderdaad belangrijk. De competenties Coaching en Delegeren zijn dan weer veel minder frequent aanwezig in het patroon.
“Een topmanager weet als geen ander dát gedrag te laten zien, dat een organisatie op dat moment het meest nodig heeft.”
Hoe CEO’s scoren op de Big Five-eigenschappen kunnen we afleiden uit een onderzoek van het Nederlandse adviesbureau GITP. Het analyseerde de gegevens van 6300 personen die tussen 2001 en 2003 een assessment deden. Drie procent daarvan gaf leiding aan drie niveaus of meer. De groep bevatte ook een aantal CEO’s, leden en voorzitters van raden van bestuur. Een van de patronen die uit deze analyse naar voren komen, is: hoe zwaarder de positie, des te hoger de scores op vooral Extraversie, (Emotionele) Stabiliteit en Openzinnigheid.
Extraversie is bij een CEO gemiddeld hoog. Wie aan meer mensen leiding geeft, is doorgaans sociaal, joviaal, vrij onbeschroomd en kan goed netwerken.
Daarnaast is de Emotionele Stabiliteit van een CEO eveneens hoog. Een topmanager moet als kapitein die het roer recht houdt stevig in zijn schoenen staan, zelfzeker overkomen, stressbestendig en flegmatiek zijn. Door rust uit te stralen, roept hij vertrouwen op.
Ten slotte stelde GITP vast dat ook de dimensie Openzinnigheid hoog scoort. Die geeft aan dat een CEO autonoom en veranderingsgericht is, dat hij verbeeldingskracht heeft en alert wil blijven voor wat er nog meer mogelijk is. Conformisme lijkt een topmanager vreemd. Hij of zij staat open voor nieuwe ideeën en heeft een duidelijke eigen visie op zaken.
De eigenschappen Zorgvuldigheid en Vriendelijkheid blijken minder uitgesproken te zijn. Natuurlijk moet een CEO consciëntieus zijn, maar hij moet vooral goed kunnen delegeren en zich op hoofdlijnen richten. Een perfectionistische, alles controlerende CEO blijkt nogal eens de dood te betekenen voor de ontwikkeling van een organisatie. Coöperatief, altruïstisch en inschikkelijk moeten CEO’s eveneens zijn, maar soms ook precies het tegenovergestelde daarvan om op eigen houtje knopen door te hakken of een idee door te drukken.
> Tertio: het profiel
Om meer vat te krijgen op wat een topmanager nu écht onderscheidt, stelde GITP een leiderschapsmodel op. Volgens dat model moet een CEO allereerst kunnen focussen op waar het in de business wel en niet om gaat, en dus kunnen kiezen uit verschillende visies. Daarnaast moet hij energie van medewerkers kunnen mobiliseren op doelstellingen van die visie. Die doelstellingen moeten vervolgens worden gerealiseerd, zeg maar het klassieke, resultaatgerichte managen. Maar die doelstellingen worden alleen bereikt als een CEO over eigen realisatievermogen beschikt, dus resources aanboort, prestatiegerichtheid toont, besluitvaardig is, durft toe te slaan. En door verantwoordelijk, betrouwbaar, authentiek en integer te zijn, laat hij zichtbaar en zingevend voorbeeldgedrag zien waarmee hij mensen achter zich krijgt. Volgens GITP-adviseur Erik Van Wijk vereist dat een stevige, zelfbewuste en liefst reflexieve persoonlijkheid: “Een zich echt onderscheidende topmanager weet als geen ander dát gedrag te laten zien, dat een organisatie op dat moment volgens hem het meest nodig heeft. Wat je vaak ziet, is dat CEO’s zeer snel kunnen switchen in gedrag als de omstandigheden dat vereisen. Binnen een seconde zie je ze veranderen van luisterend naar besluitend, en van hard zakelijk weer terug naar vriendelijk en charmant.” Flexibiliteit in persoonlijkheidsstijl met een extreem aanpassingsvermogen aan een sterk veranderende omgeving is dan ook een van de meest typerende vermogens van de huidige CEO. Vertoont hij dit gedrag op een consistente, standvastige en daardoor herkenbare wijze, dan geloven medewerkers in hun CEO vanwege zijn authenticiteit en integriteit.
In zijn boek ‘Leiderschap ontraadseld’ tekent Manfred Kets de Vries eveneens een profiel uit om als topmanager succes te oogsten. De meeste eigenschappen liggen volgens hem in het emotionele en intermenselijke domein, veeleer dan in het cognitieve: “Hij heeft zelfkennis nodig, maar ook empathie, assertiviteit, teamcapaciteiten en helikoptervisie. Een topmanager moet kunnen luisteren, en daar is hij helaas meestal niet zo goed in, want hij wil dingen doen en actief zijn. Hij moet in zijn organisatie vertrouwen kunnen opbouwen, want dat leidt tot bereidwilligheid, en zo tot dialoog en resultaat.”
> Quarto: de testen
Welk instrumenten worden gebruikt om te ‘meten’ in hoeverre een kandidaat-topmanager aan al deze vooropgestelde criteria voldoet? De ervaring leert dat voor dit hoog functieniveau niet enkel het juiste profiel een cruciale rol speelt, maar ook de wijze waarop de meting wordt uitgevoerd. In heel wat gevallen volstaat een traditioneel assessment center hier niet. Daarom ontwikkelde Quintessence Consulting een Executive Assessment Center. Consultant Lieven Verbrugge: “Vooral kandidaten van het topniveau zijn sowieso al niet zo gemotiveerd om naar een assessment center te komen en daarom was een aangepast programma noodzakelijk. De simulatietechnieken zijn dezelfde, maar de topics die aan bod komen zijn functierelevante managementcases. Er zijn ook meer interactieve momenten, checklists en diepte-interviews. Zo kijken we niet alleen of de kandidaat over de gewenste competenties beschikt, maar krijgen we eveneens inzicht in zijn motivatie voor de functie en het bedrijf. Ten slotte wordt de sollicitatie gekaderd in zijn of haar loopbaanplan. Vragen zoals ‘waar wil ik op termijn naartoe, wat drijft mij en hoe past de vacature in mijn loopbaanplan?’ komen uitvoerig aan bod.”
Om CEO’s beter op de Big Five-criteria te beoordelen stelde GITP een Executive Matching Program samen. Daarmee kan een onafhankelijk en objectiverend oordeel worden geveld over de vraag of een nieuwe CEO als persoon past bij de strategische ambities van een organisatie. Het dagprogramma bestaat onder meer uit een lang interview, een rollenspel en een management game. Er wordt meestal ook een in huis ontwikkelde Big Five-persoonlijkheidsvragenlijst afgenomen. Het voorspellende vermogen van dergelijke vragenlijsten is overigens bescheiden, omdat het gevaar van sociaal wenselijk invullen vrij groot is.
Persoonlijkheid en leiderschap
Een leider kan, onafhankelijk van zijn karakter, een leiderschapstijl aannemen. Leiderschap heeft dus niets te maken met persoonlijkheid. Dat is de opmerkelijke stelling van Philippe de Backer en Charles Farkas die wereldwijd met meer dan 160 topmanagers spraken voor hun boek ‘Maximum leadership. The world’s leading CEO’s share their five strategies for succes’ (1996). Volgens hen kan een topondernemer bewust kiezen voor de leidersstijl die het best bij de strategie van een onderneming past. Veel keuze heeft hij daarbij niet want de auteurs onderscheiden slechts vijf stijlen:
– de strategische stijl
Deze topmanager concentreert zich extreem op het concurrentiële landschap. Hij besteedt veel tijd aan het bestuderen van economische trends, de noden van de consument of competitieve technologie en denkt aan projecten ver in de toekomst.
– de human-assets-benadering
Deze CEO moedigt de individuen in zijn onderneming aan om dezelfde waarden na te streven en in groep te werken. Hij creëert zo schaduw-CEO’s, die onvoorwaardelijk kunnen worden vertrouwd.
– de expertise-stijl
Deze leidinggevenden kiezen voor een bepaalde knowhow of kennisinvalshoek en verspreiden die doorheen de volledige onderneming.
– de box-benadering
Dit topmanagement bouwt controles, regulering en risicobeheer uit tot strategische instrumenten in zijn onderneming.
– de change-agent stijl
Deze CEO’s haten de status-quo, veranderingsmanagement is hun prioriteit.
De stijlkeuze wordt bepaald door de sector en de levenscyclus van een onderneming. Een opstartend bedrijf is beter gediend met de expertise-stijl. Een onderneming die overgaat van de groei- naar de maturiteitsfase, moet waarschijnlijk even door de box-cultuur. En komt een onderneming in zware moeilijkheden, dan biedt de change-agent-benadering wellicht een oplossing.
> Leren van de grote voorbeelden
De Amerikaanse managementwetenschapper Jim Collins benadrukt in zijn bestseller ‘Good to Great: why some companies make the leap and others don’t.’ uit 2001 de aspecten van authenticiteit, integriteit en vooral ook bescheidenheid bij echt grote topmanagers. Collins onderzocht wat de kenmerken zijn van grootse bedrijven die langdurig financieel uitmuntend presteren, en waarin ze verschillen van middelmatige organisaties. Eén van zijn belangrijkste conclusies is dat grootse ondernemingen worden geleid door topmanagers die zichzelf wegcijferen, die het helemaal niet zo van hun charisma moeten hebben en opvallend vaak binnen een onderneming de hiërarchische ladder zijn opgeklommen. ‘Level 5-leaders’ noemt Collins deze topmanagers-leiders, waarvan er volgens hem maar heel weinig bestaan. Ze laten zich typeren door het feit dat ze niet blind ambitieus zijn geweest. Hun ambities stonden in dienst van de organisatie, niet van henzelf. Zij scheppen er oprecht genoegen in successen te delen met anderen en die anderen ook op de voorgrond te plaatsen. Al deze leiders hebben zonder uitzondering enorme reorganisaties of strategische heroriëntaties doorgevoerd. De manier waarop ze dat doen is consistent, met rust en met heel veel aandacht voor de menselijke factor. Ze winnen hun charisma op basis van natuurlijke autoriteit, met resultaten, niet met machts- of politieke spelletjes.
> De zonnekoning als boobytrap
De positie van CEO geeft inderdaad macht en dat is een beproefde test voor de ware persoonlijkheid. Hoe blijft hij zich gedragen, hoe blijft hij de verhoudingen zien? Voor sommigen blijkt dat een heel lastige opgave. Zij gaan zich als een zonnekoning gedragen en schieten door. Als de markt meezit en ze boeken successen, dan zal hen dat nog worden vergeven en wordt kritiek ingeslikt. Maar op langere termijn kan dat leiden tot fatale beslissingen.
“Een succesvolle CEO doet het in een nieuwe baan niet automatisch goed, omdat de omstandigheden niet altijd vergelijkbaar zijn.”
Dé valkuil om het hoogste niveau van leiderschap te bereiken is dan ook narcisme. Als een CEO het goed doet, dan wordt hij opgehemeld, zowel binnen het bedrijf als in de media. Tegen de verleiding van dat applaus moet hij echter bestand zijn. Vaak gaat het fout als een CEO zich begint te lenen voor publiciteit die niet relevant is voor de organisatie. Hij laat zich door Jan en Alleman interviewen, neemt zitting in allerlei besturen, verschijnt in televisieprogramma’s. Manfred Kets de Vries waarschuwt dan ook voor leiders die zich alleen maar omgeven met spiegels en ja-knikkers: “Kaderleden hebben vaak de neiging precies dat te vertellen wat de topmanager wil horen. Als CEO word je bijna per definitie door leugenaars omringd en door mensen die hun eigen fantasieën op jou projecteren. ‘Ik hou van mijn baas’ wordt daarbij een verdedigingsmechanisme. Dat leidt uiteindelijk tot een toxische organisatie waar alle stoppen doorslaan.” Kets de Vries pleit voor enthousiasmerende teamleiders in plaats van zelfgenoegzame egotrippers. Echt goede topmanagers organiseren kritische feedback die hen scherp en waakzaam en met beide benen op de grond houdt. Een 360 -feedbacksysteem kan ondergeschikten helpen in de extra moeilijke taak om eerlijk te moeten vertellen wat ze écht van hun baas vinden.
> Voorbeeldgedrag
Een echt goede CEO stretcht de organisatie, maar zeker niet te ver of tot puur persoonlijke doelen. De ambities van een zich onderscheidende CEO passen bij de kerncompetenties en strategische ambities van een organisatie. Daarom is voorbeeldgedrag zo belangrijk, waarbij een CEO daadwerkelijk laat zien dat hij authentiek, integer en bescheiden is. Als één topmanager extreem voorbeeldgedrag liet zien, dan was het wel de Amerikaan Lee Iacocca die in de jaren 1980 president was van Chrysler. Toen het slecht ging met het bedrijf zette hij zijn jaarsalaris op één dollar totdat de crisis was bedwongen. Uiteraard kon hij zich dat materieel veroorloven, maar toch kreeg Iacocca met dit gebaar alle werknemers achter zich. Die voelden zich alleen maar extra aangemoedigd hun uiterste best te doen.
Veruit de meeste topmanagers doen het omgekeerde. In tijden van crisis vragen zij het personeel om loonmatiging, of ontslaan ze, terwijl ze hun eigen beloning omhoog gooien als die bijvoorbeeld, in hun ogen, internationaal niet marktconform genoeg is. De heisa rond de vergoedingen van Jan Coene die aan het hoofd stond van weefgetouwenbouwer Picanol illustreert dit. Als topmanagers met een bescheidener salaris genoegen nemen, kunnen ze blijkbaar meer van hun mensen vragen. Bovendien is de situatie iets minder wrang als zij mensen ontslaan. De werkvloer heeft echter vooral voelhorens voor hypocrisie. Dan nog liever een topmanager die openlijk zegt “dit ben ik waard en dit wil ik hebben”, dan een die zogenaamd bescheiden doet en achteraf een flinke som geld blijkt over te houden.
Volker Thiem (HR-directeur Eurocontrol)
Interviews geven geen waterdicht resultaat
Eurocontrol is een intergouvernementele organisatie, opgericht door 34 Europese staten, voor de harmonisatie van de regelgeving van de veiligheid in de luchtvaart. Bij de selectie van alle managers van de CEO tot departementshoofden gebruikt de organisatie assessment centers. HR-director Volker Thiem noemt zichzelf een firm believer in de resultaten daarvan.
De organisatiestructuur van Eurocontrol telt drie niveaus: topmanagers, senior managers en departementshoofden. CEO’s vervullen hun functie gemiddeld tussen de vijf en de acht jaar, maar de senior managers blijven meestal voor de rest van hun loopbaan. “Zij vormen de ruggengraat van onze organisatie en daarom moeten we 100% zeker zijn dat we bij de rekrutering niet de verkeerde keuze maken”, vindt Volker Thiem. “We zijn dus echt op zoek naar excellente managers. Die moeten voor onze specifieke activiteiten heel wat technische achtergrond hebben op Europees en zelfs wereldvlak. Het zijn onder meer uitstekende ingenieurs, advocaten of accountants. Maar ze moeten ook charisma en leiderschap bezitten omdat ze mensen moeten managen in een multiculturele omgeving.”
Eerst wordt de functie omschreven, een profiel en een lijst van competenties opgesteld. Kandidaten moeten naast hun CV ook een verzoekschrift opstellen, waarin zij verplicht zijn te refereren aan elk van de criteria in het profiel.
Voor er extern wordt gezocht, wordt het intern netwerk gebruikt om kandidaten aan te trekken voor de vacatures. Dat heeft voor- en nadelen volgens Volker Thiem: “Wij kennen hen al. Maar iemand die zeer goed functioneert in een commissie of een bestuur, kan helemaal niet op zijn plaats zijn als manager. Daarvoor zijn immers andere competenties vereist.”
Na externe bekendmaking lopen er meestal tussen de 50 en 70 aanvragen binnen, waarvan een shortlist met een vijftal interessante kandidaten overblijft. Na een interview wordt die lijst teruggebracht tot één à drie personen. Bij de minste twijfel worden deze naar een extern assessment center gestuurd voor een evaluatie van hun managementcapaciteiten.
De resultaten daarvan stemmen niet altijd overeen met de gegevens die Eurocontrol uit de interviews afleidde. Volker Thiem verklaart: “Het is een veel voorkomend verschijnsel dat de rekruteerder nogal eens op zoek is naar een kopie van zichzelf. In een technische organisatie is er een tendens naar een voorkeur voor personen met dezelfde expertise als jezelf. Maar uiteraard is een goede expert in de luchtvaart niet noodzakelijk ook een goede CEO. Interviews bieden geen waterdicht resultaat. Je kunt iemand een heleboel vragen stellen over zijn managementervaringen, maar als die persoon slim genoeg is, geeft hij exact de antwoorden die jij precies wil horen.”
Het assessment is streng en de meerderheid van de adviezen is negatief. Het rapport is echter steeds genuanceerd, ook als het positief is. Volker Thiem illustreert: “Iemand heeft charisma, kan goed luisteren, gaat vlot om met complexe zaken en komt snel tot praktische oplossingen, maar geraakt vlug ongeduldig of werkt beter alleen dan in een team. We ontvangen een lijst met zowel positieve punten als leer- of verbeterpunten. Het assessment is voor ons een tweede mening. Stemt die met de onze overeen, dat zijn we gelukkig. Is er een contradictie, dan zitten we met een probleem. De beslissing of we de kandidaat dan toch aannemen of niet, ligt volledig bij ons.”
Vooral als het gaat om kandidaten die reeds bij de organisatie werkten, zijn de resultaten nogal eens verrassend. “Dan merk je pas hoe gemakkelijk men een vooroordeel vormt. Mensen werken al 20 jaar of meer bij ons, ze stellen zich kandidaat voor een topfunctie, volgens het interview komen ze daarvoor in aanmerking, maar het assessment spreekt dat tegen. De persoon is dan ontgoocheld en de collega’s zijn verbolgen, want zij kennen die persoon toch beter dan die vreemde assessoren zeker? Dat schept begrijpelijkerwijze soms conflicten. Toch blijf ik voorstander van de procedure, al was het maar om intern mogelijke zelfgenoegzaamheid tegen te gaan”, stelt Volker Thiem.
Hij besluit: “Eens iemand aangeworven, werden de resultaten van het assessment center tot nu toe steeds bevestigd. Ooit namen we iemand aan ondanks een min of meer negatief advies, omdat we door onze jarenlange samenwerking toch geloofden dat hij de juiste persoon was. Bijna dagelijks zie ik opnieuw de zwakke punten opduiken die uit het assessment center kwamen. Gelukkig kan je daar dan vanaf de eerste dag aan werken. Ik blijf dus sterk geloven in assessments als een interessante leidraad.”
Henri Meiresonne (afgevaardigd bestuurder Fost Plus)
Je kunt iemand één keer om de tuin leiden, maar niet altijd
Iets meer dan drie jaar geleden stelde Henri Meiresonne zijn kandidatuur als afgevaardigd bestuurder bij Fost Plus. Een assessment center hoorde toen bij de sollicitatieprocedure. Sindsdien is hij een voorstander van dit instrument. Fost Plus is een organisme dat kadert in de preventie en het beheer van verpakkingsafval en telt 60 zelf personeelsleden. Daarnaast werken er nog zo’n 2000 personen bij de intercommunales of bij de operatoren, uitsluitend in opdracht van contracten met Fost Plus.
Als kandidaat afgevaardigd bestuurder werd Henri Meiresonne eerst geïnterviewd door het headhuntersbureau en daarna door de raad van bestuur van Fost Plus. Alle kandidaten doorliepen daarna een extern assessment center. “Wellicht zoals zo veel mensen, vroeg ik me af of dat nu echt wel nodig was. Het maakte nogal indruk op mij, maar dan op een positieve manier. De aanpak kwam dan ook zeer professioneel over”, herinnert Meiresonne zich.
Een eerste deel bestond uit een lang onderhoud met een consultant, die naar inzichten en ideeën peilde over allerlei onderwerpen. Vervolgens kreeg de kandidaat een computerlijst met een tweehonderdtal vragen voorgelegd. Uit de antwoorden kunnen de assessoren zijn houding tegenover heel wat managementaspecten afleiden. Volgens Henri Meiresonne was het duidelijk dat er daarbij naar tegenspraken werd gezocht: “Iedereen probeert zich natuurlijk van zijn beste kant te laten zien. Je kunt echter iemand één keer om de tuin leiden, maar niet altijd. Door het stellen van vragen die inhoudelijk dicht bij elkaar liggen, maar ver van elkaar gespreid worden in de lijst, peilt men naar de waarachtigheid en de gefundeerdheid van de antwoorden.”
Het derde luik bestond uit een in-basket-oefening. De kandidaat krijgt als algemeen directeur een inbox met memo’s over allerlei mogelijke situaties. Een consultant speelt de rol van een medewerker met wie hij die zeer uiteenlopende problemen moet aanpakken.
De resultaten van het assessment center worden nadien met de betrokkene besproken. Henri Meiresonne beaamt dat die voor hem klopten over de hele lijn: “Zowel mijn sterke kanten, als de minder sterke, die men aandachtspunten noemt, herkende ik. Bijvoorbeeld dat ik iemand ben die zich niet wenst te verliezen in details en liever op het gepaste moment een beslissing durft te nemen, zelfs als ik nog niet over alle gegevens beschik.”
Assessment centers voor topmanagers peilen naar de persoonlijkheidskenmerken en verifiëren de leiderschapscompetenties. Een goed executive assessment center checkt echter ook de compatibiliteit van de kandidaat met de cultuur en de waarden van het bedrijf van de opdrachtgever. “Dat kunnen zowel de huidige waarden zijn als de toekomstvisie die men wil verwezenlijken met de nieuwe manager”, merkt Meiresonne op. “Daarom moet de opdrachtgever eerst een duidelijk profiel bepalen en dan kan het assessment nagaan of de kandidaat daar voor een groot deel in past. Denkt men technisch of marktgericht, wat is het niveau van ethisch denken, is het een oude of jonge organisatie, bevindt men zich in een groeifase of gaat het om een omschakeling? Nagaan of de kandidaat daaraan beantwoordt, dat is volgens mij de grootste waarde van een executive assessment center.”
HR Square 20
Rita Aerts (Shikar Group Belgium): “Vroeger dacht men dat een algemeen profiel volstond en deed het er niet toe uit welke sector een topmanager kwam.”
Rita Aerts
GF
HR Square 20
Volker Thiem (Eurocontrol): “Iemand die zeer goed functioneert in een commissie kan helemaal niet op zijn plaats zijn als manager. En een goede expert is niet noodzakelijk ook een goede CEO.”
Volker Thiem
GF
HR Square 20
Henri Meiresonne (Fost Plus): “De opdrachtgever moet eerst een duidelijk profiel bepalen. Nagaan of de kandidaat daaraan beantwoordt, is de grootste waarde van een executive assessment center.”
Henri Meiresonne
Topmanagers komen vaak door promotie, via hun netwerk of met bemiddeling van een headhunter in hun functie terecht. Reeds bewezen prestaties en getoonde kwaliteiten zijn dan meestal doorslaggevend. Een succesvol gebleken CEO doet het echter in een nieuwe baan niet automatisch goed, omdat de omstandigheden niet altijd vergelijkbaar zijn. De ontwikkelingsfase of de structuur van een organisatie is verschillend of de markt kent een andere dynamiek. Een treffend voorbeeld hiervan zijn de opeenvolgende afgevaardigd bestuurders van de NMBS, die ondanks hun palmares van benijdenswaardige resultaten hun tanden alsnog stukbeten op de spoorwegkolos. Kunnen we, net zoals dit in assessment centers gebeurt voor andere functies, de persoonlijkheidskenmerken en competenties van topmanagers niet toetsen aan een vooropgesteld profiel?
“De werkvloer heeft vooral voelhorens voor hypocrisie.”
> Primo: het model
Een van de modellen die wereldwijd toonaangevend zijn om persoonlijkheid te beschrijven, staat bekend als de Big Five. De vijf dimensies om iemand daarmee te typeren zijn: extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, (emotionele) stabiliteit en openheid voor ervaringen.
Wie hoog scoort op extraversie, is energiek, vrolijk, duidelijk aanwezig, uitbundig. Wie laag scoort op vriendelijkheid, is weinig inschikkelijk, nauwelijks empathisch, intolerant, weinig altruïstisch. Zorgvuldige personen zijn consciëntieus en gedisciplineerd, vasthoudend en bedachtzaam. Bent u niet emotioneel stabiel, dan kent u meer angst en schaamte, bent u prikkelbaarder, minder stressbestendig en handelt u impulsiever. En wie open staat voor ervaringen is creatiever, onafhankelijker en laveert met meer fantasie door het leven. Theorie en praktijk van het Big Five-model hebben onder meer de psychoanalytische opvatting over het belang van de eerste vijf levensjaren voor de persoonlijkheidsvorming naar de achtergrond gedrongen.
Het competentiemanagement hanteert een veel uitgebreider model. Het brede gedragsrepertorium wordt dan gevat in honderden indicatoren, die informatie verschaffen over de competenties, waarvan het gehanteerde aantal sterk kan verschillen. Het model dat, bijvoorbeeld, Quintessence Consulting hanteert, telt 36 competenties gegroepeerd in 6 clusters:
–
persoonsgebonden gedrag met o.a. de competenties integriteit en stressbestendigheid
interactief gedrag met o.a. assertiviteit, empathie, luisteren en sociale vlotheid
informatieverwerkend gedrag met o.a. nauwkeurigheid en oordeelsvorming
probleemoplossend gedrag met o.a. beslissen, vasthoudendheid of initiatief
beheersmatige vaardigheden met voortgangscontrole, plannen en organiseren
leiderschap met coaching, delegeren en leidinggeven.
> Secundo: het patroon
–
Rita Aerts (headhunter)
De witte raaf vinden
Rita Aerts is partner en mede-oprichter van Shikar Group Belgium, een Europees partnership van executive searchers. Zij schetst de nieuwste trends in de managerprofielen en hoe die kenmerken gecheckt worden.
“We vertrekken vanuit de specificiteiten van het bedrijf, hoe het zich positioneert in de markt en hoe de opdrachtgever het CEO-profiel ziet”, zegt Rita Aerts. “Wat is de langetermijnvisie en de strategie van het bedrijf, is het een start-up of een matuur bedrijf dat consolideert, over welke branche en producten gaat het? Uiteindelijk moeten wij de witte raaf vinden die in die specifieke omstandigheden kan bijdragen aan het succes van de onderneming.”
Volgens Aerts bepalen vooral de huidige marktinvloeden de accenten die een raad van bestuur legt in de profielbepaling. De markt werd dynamischer, zeer onvoorspelbaar en complex. Er is een ontzettend grote concurrentie voor alle bedrijven in alle sectoren, wat de druk op CEO’s om marktwaarde te creëren zeer hoog maakt. Rita Aerts ziet daarvan de gevolgen: “Vroeger dacht men dat een algemeen profiel volstond en deed het er niet toe uit welke sector een topmanager kwam. Een CEO moest een aantal kernprocessen in het bedrijf aansturen, voldoende strategisch kunnen denken om op lange termijn de toekomst van het bedrijf uit te stippelen en een team rond zich kunnen scharen om die uit te voeren. Door de complexere markt en de grote concurrentie vraagt men nu naar een grondige expertise en ervaring in de sector waarin het bedrijf actief is. De druk om permanent marktwaarde te creëren werd zo groot dat bedrijven niet kunnen wachten tot een CEO de specifieke context begrijpt. Het nadeel is wel dat men zo een stuk creativiteit mist. Vaak kunnen mensen uit een andere sector bepaalde processen eens vanuit een nieuwe invalshoek bekijken. Naast de sectorkennis vraagt men ook wel naar ervaring in de levenscyclus van een bedrijf, bijvoorbeeld iemand die al een aantal start-ups heeft gedaan, meerdere bedrijven heeft geconsolideerd tot één geheel of ervaring heeft met joint-ventures.”
Door de nadruk op de kennismaatschappij is het eveneens belangrijk dat een CEO de hele ontwikkeling van kennis en expertise in een bedrijf kan aansturen, vindt Aerts. “In de meeste organisaties is impliciet zeer veel kennis aanwezig bij medewerkers, maar er zijn slechts weinig bedrijven die deze gestructureerd kunnen expliciteren. Grote bedrijven vragen dat een CEO noties heeft van leer- en communicatieprocessen en een cultuur kan creëren om die processen op gang te brengen.”
In veel profielen komen emotionele intelligentie en charisma aan bod. Een CEO moet de gevoelens van de medewerkers kunnen herkennen en daarmee op een gepaste manier omgaan. Niet denken vanuit het eigen ego, maar vanuit het belang van de organisatie vraagt ook een vorm van emotionele intelligentie. Charisma en emotionele intelligentie zijn echter niet noodzakelijk hetzelfde. Oordeelt Aerts: “Ik heb figuren gezien met een groot natuurlijk leiderschap die niet hoog scoorden op emotionele intelligentie, en omgekeerd. Ze hebben wel vaak de capaciteit zich te omringen met de meest geschikte medewerkers en in hun omgeving het gewenste gedrag los te weken, maar beschikken niet noodzakelijk zelf over die capaciteiten. Ze kunnen goed trends identificeren, die vertalen naar visie en strategie, en mensen enthousiasmeren om daar achter te staan.”
Welke competenties zijn cruciaal voor topmanagers? Er is weinig recent wetenschappelijk onderzoek naar deze vraag. In 2001 identificeerde Robert W. Eichinger, co-auteur van het boek ‘The Leadership Machine’, tien managementcompetenties als de meest gebruikte. Hij onderzocht in welke mate de deelnemers aan een assessment of development center blijk gaven over deze competenties te beschikken. Eichinger stelde vast dat een overgrote meerderheid van managers (95%) een bevredigende score haalde op vijf competenties van die top tien, namelijk Ethiek, Resultaatgerichtheid, Klantgerichtheid, Integriteit en Functionele Technische Competenties. De zwakst scorende managementcompetenties waren Teamwerk en Innovatie, maar – heel verrassend – eveneens Leiderschap en Management van mensen. De kwaliteiten waarop de managers doorgaans het slechtst scoorden, hadden meestal te maken met sociale of interactieve competenties, in ruimere zin te clusteren onder de term emotionele intelligentie.
Deze bevinding wordt bevestigd door Manfred Kets de Vries, Insead-professor en wereldwijd beschouwd als een vooraanstaand denker op het vlak van leiderschapspsychologie. Hij stelt dat bedrijfsleiders meestal duidelijk rationele intelligentie vertonen, maar dat het hen nogal eens ontbreekt aan emotionele intelligentieaspecten zoals zelfkennis, zelfregelende gevoelens en empathie.
In België voerde Quintessence Consulting, in samenwerking met professor Gino Verleye van de Universiteit Gent, in 2001 een onderzoek uit op de gegevens van 4000 personen die tussen 1997 en 2000 een assessment of development center doorliepen voor verschillende functies. Uit die analyse en uit systematisch bijgehouden observatiestatistieken blijkt dat op het hoogste functieniveau de volgende vier competenties het meest frequent voorkomen en dus blijkbaar cruciaal zijn: Visie, Leidinggeven, Overtuigingskracht en Beslissen. Voor het topniveau is het kunnen sturen van een organisatie en het nemen van duidelijke beslissingen inderdaad belangrijk. De competenties Coaching en Delegeren zijn dan weer veel minder frequent aanwezig in het patroon.
“Een topmanager weet als geen ander dát gedrag te laten zien, dat een organisatie op dat moment het meest nodig heeft.”
Hoe CEO’s scoren op de Big Five-eigenschappen kunnen we afleiden uit een onderzoek van het Nederlandse adviesbureau GITP. Het analyseerde de gegevens van 6300 personen die tussen 2001 en 2003 een assessment deden. Drie procent daarvan gaf leiding aan drie niveaus of meer. De groep bevatte ook een aantal CEO’s, leden en voorzitters van raden van bestuur. Een van de patronen die uit deze analyse naar voren komen, is: hoe zwaarder de positie, des te hoger de scores op vooral Extraversie, (Emotionele) Stabiliteit en Openzinnigheid.
Extraversie is bij een CEO gemiddeld hoog. Wie aan meer mensen leiding geeft, is doorgaans sociaal, joviaal, vrij onbeschroomd en kan goed netwerken.
Daarnaast is de Emotionele Stabiliteit van een CEO eveneens hoog. Een topmanager moet als kapitein die het roer recht houdt stevig in zijn schoenen staan, zelfzeker overkomen, stressbestendig en flegmatiek zijn. Door rust uit te stralen, roept hij vertrouwen op.
Ten slotte stelde GITP vast dat ook de dimensie Openzinnigheid hoog scoort. Die geeft aan dat een CEO autonoom en veranderingsgericht is, dat hij verbeeldingskracht heeft en alert wil blijven voor wat er nog meer mogelijk is. Conformisme lijkt een topmanager vreemd. Hij of zij staat open voor nieuwe ideeën en heeft een duidelijke eigen visie op zaken.
De eigenschappen Zorgvuldigheid en Vriendelijkheid blijken minder uitgesproken te zijn. Natuurlijk moet een CEO consciëntieus zijn, maar hij moet vooral goed kunnen delegeren en zich op hoofdlijnen richten. Een perfectionistische, alles controlerende CEO blijkt nogal eens de dood te betekenen voor de ontwikkeling van een organisatie. Coöperatief, altruïstisch en inschikkelijk moeten CEO’s eveneens zijn, maar soms ook precies het tegenovergestelde daarvan om op eigen houtje knopen door te hakken of een idee door te drukken.
> Tertio: het profiel
Om meer vat te krijgen op wat een topmanager nu écht onderscheidt, stelde GITP een leiderschapsmodel op. Volgens dat model moet een CEO allereerst kunnen focussen op waar het in de business wel en niet om gaat, en dus kunnen kiezen uit verschillende visies. Daarnaast moet hij energie van medewerkers kunnen mobiliseren op doelstellingen van die visie. Die doelstellingen moeten vervolgens worden gerealiseerd, zeg maar het klassieke, resultaatgerichte managen. Maar die doelstellingen worden alleen bereikt als een CEO over eigen realisatievermogen beschikt, dus resources aanboort, prestatiegerichtheid toont, besluitvaardig is, durft toe te slaan. En door verantwoordelijk, betrouwbaar, authentiek en integer te zijn, laat hij zichtbaar en zingevend voorbeeldgedrag zien waarmee hij mensen achter zich krijgt. Volgens GITP-adviseur Erik Van Wijk vereist dat een stevige, zelfbewuste en liefst reflexieve persoonlijkheid: “Een zich echt onderscheidende topmanager weet als geen ander dát gedrag te laten zien, dat een organisatie op dat moment volgens hem het meest nodig heeft. Wat je vaak ziet, is dat CEO’s zeer snel kunnen switchen in gedrag als de omstandigheden dat vereisen. Binnen een seconde zie je ze veranderen van luisterend naar besluitend, en van hard zakelijk weer terug naar vriendelijk en charmant.” Flexibiliteit in persoonlijkheidsstijl met een extreem aanpassingsvermogen aan een sterk veranderende omgeving is dan ook een van de meest typerende vermogens van de huidige CEO. Vertoont hij dit gedrag op een consistente, standvastige en daardoor herkenbare wijze, dan geloven medewerkers in hun CEO vanwege zijn authenticiteit en integriteit.
In zijn boek ‘Leiderschap ontraadseld’ tekent Manfred Kets de Vries eveneens een profiel uit om als topmanager succes te oogsten. De meeste eigenschappen liggen volgens hem in het emotionele en intermenselijke domein, veeleer dan in het cognitieve: “Hij heeft zelfkennis nodig, maar ook empathie, assertiviteit, teamcapaciteiten en helikoptervisie. Een topmanager moet kunnen luisteren, en daar is hij helaas meestal niet zo goed in, want hij wil dingen doen en actief zijn. Hij moet in zijn organisatie vertrouwen kunnen opbouwen, want dat leidt tot bereidwilligheid, en zo tot dialoog en resultaat.”
> Quarto: de testen
Welk instrumenten worden gebruikt om te ‘meten’ in hoeverre een kandidaat-topmanager aan al deze vooropgestelde criteria voldoet? De ervaring leert dat voor dit hoog functieniveau niet enkel het juiste profiel een cruciale rol speelt, maar ook de wijze waarop de meting wordt uitgevoerd. In heel wat gevallen volstaat een traditioneel assessment center hier niet. Daarom ontwikkelde Quintessence Consulting een Executive Assessment Center. Consultant Lieven Verbrugge: “Vooral kandidaten van het topniveau zijn sowieso al niet zo gemotiveerd om naar een assessment center te komen en daarom was een aangepast programma noodzakelijk. De simulatietechnieken zijn dezelfde, maar de topics die aan bod komen zijn functierelevante managementcases. Er zijn ook meer interactieve momenten, checklists en diepte-interviews. Zo kijken we niet alleen of de kandidaat over de gewenste competenties beschikt, maar krijgen we eveneens inzicht in zijn motivatie voor de functie en het bedrijf. Ten slotte wordt de sollicitatie gekaderd in zijn of haar loopbaanplan. Vragen zoals ‘waar wil ik op termijn naartoe, wat drijft mij en hoe past de vacature in mijn loopbaanplan?’ komen uitvoerig aan bod.”
Om CEO’s beter op de Big Five-criteria te beoordelen stelde GITP een Executive Matching Program samen. Daarmee kan een onafhankelijk en objectiverend oordeel worden geveld over de vraag of een nieuwe CEO als persoon past bij de strategische ambities van een organisatie. Het dagprogramma bestaat onder meer uit een lang interview, een rollenspel en een management game. Er wordt meestal ook een in huis ontwikkelde Big Five-persoonlijkheidsvragenlijst afgenomen. Het voorspellende vermogen van dergelijke vragenlijsten is overigens bescheiden, omdat het gevaar van sociaal wenselijk invullen vrij groot is.
–
Persoonlijkheid en leiderschap
Een leider kan, onafhankelijk van zijn karakter, een leiderschapstijl aannemen. Leiderschap heeft dus niets te maken met persoonlijkheid. Dat is de opmerkelijke stelling van Philippe de Backer en Charles Farkas die wereldwijd met meer dan 160 topmanagers spraken voor hun boek ‘Maximum leadership. The world’s leading CEO’s share their five strategies for succes’ (1996). Volgens hen kan een topondernemer bewust kiezen voor de leidersstijl die het best bij de strategie van een onderneming past. Veel keuze heeft hij daarbij niet want de auteurs onderscheiden slechts vijf stijlen:
– de strategische stijl
Deze topmanager concentreert zich extreem op het concurrentiële landschap. Hij besteedt veel tijd aan het bestuderen van economische trends, de noden van de consument of competitieve technologie en denkt aan projecten ver in de toekomst.
– de human-assets-benadering
Deze CEO moedigt de individuen in zijn onderneming aan om dezelfde waarden na te streven en in groep te werken. Hij creëert zo schaduw-CEO’s, die onvoorwaardelijk kunnen worden vertrouwd.
– de expertise-stijl
Deze leidinggevenden kiezen voor een bepaalde knowhow of kennisinvalshoek en verspreiden die doorheen de volledige onderneming.
– de box-benadering
Dit topmanagement bouwt controles, regulering en risicobeheer uit tot strategische instrumenten in zijn onderneming.
– de change-agent stijl
Deze CEO’s haten de status-quo, veranderingsmanagement is hun prioriteit.
De stijlkeuze wordt bepaald door de sector en de levenscyclus van een onderneming. Een opstartend bedrijf is beter gediend met de expertise-stijl. Een onderneming die overgaat van de groei- naar de maturiteitsfase, moet waarschijnlijk even door de box-cultuur. En komt een onderneming in zware moeilijkheden, dan biedt de change-agent-benadering wellicht een oplossing.
> Leren van de grote voorbeelden
De Amerikaanse managementwetenschapper Jim Collins benadrukt in zijn bestseller ‘Good to Great: why some companies make the leap and others don’t.’ uit 2001 de aspecten van authenticiteit, integriteit en vooral ook bescheidenheid bij echt grote topmanagers. Collins onderzocht wat de kenmerken zijn van grootse bedrijven die langdurig financieel uitmuntend presteren, en waarin ze verschillen van middelmatige organisaties. Eén van zijn belangrijkste conclusies is dat grootse ondernemingen worden geleid door topmanagers die zichzelf wegcijferen, die het helemaal niet zo van hun charisma moeten hebben en opvallend vaak binnen een onderneming de hiërarchische ladder zijn opgeklommen. ‘Level 5-leaders’ noemt Collins deze topmanagers-leiders, waarvan er volgens hem maar heel weinig bestaan. Ze laten zich typeren door het feit dat ze niet blind ambitieus zijn geweest. Hun ambities stonden in dienst van de organisatie, niet van henzelf. Zij scheppen er oprecht genoegen in successen te delen met anderen en die anderen ook op de voorgrond te plaatsen. Al deze leiders hebben zonder uitzondering enorme reorganisaties of strategische heroriëntaties doorgevoerd. De manier waarop ze dat doen is consistent, met rust en met heel veel aandacht voor de menselijke factor. Ze winnen hun charisma op basis van natuurlijke autoriteit, met resultaten, niet met machts- of politieke spelletjes.
> De zonnekoning als boobytrap
De positie van CEO geeft inderdaad macht en dat is een beproefde test voor de ware persoonlijkheid. Hoe blijft hij zich gedragen, hoe blijft hij de verhoudingen zien? Voor sommigen blijkt dat een heel lastige opgave. Zij gaan zich als een zonnekoning gedragen en schieten door. Als de markt meezit en ze boeken successen, dan zal hen dat nog worden vergeven en wordt kritiek ingeslikt. Maar op langere termijn kan dat leiden tot fatale beslissingen.
“Een succesvolle CEO doet het in een nieuwe baan niet automatisch goed, omdat de omstandigheden niet altijd vergelijkbaar zijn.”
Dé valkuil om het hoogste niveau van leiderschap te bereiken is dan ook narcisme. Als een CEO het goed doet, dan wordt hij opgehemeld, zowel binnen het bedrijf als in de media. Tegen de verleiding van dat applaus moet hij echter bestand zijn. Vaak gaat het fout als een CEO zich begint te lenen voor publiciteit die niet relevant is voor de organisatie. Hij laat zich door Jan en Alleman interviewen, neemt zitting in allerlei besturen, verschijnt in televisieprogramma’s. Manfred Kets de Vries waarschuwt dan ook voor leiders die zich alleen maar omgeven met spiegels en ja-knikkers: “Kaderleden hebben vaak de neiging precies dat te vertellen wat de topmanager wil horen. Als CEO word je bijna per definitie door leugenaars omringd en door mensen die hun eigen fantasieën op jou projecteren. ‘Ik hou van mijn baas’ wordt daarbij een verdedigingsmechanisme. Dat leidt uiteindelijk tot een toxische organisatie waar alle stoppen doorslaan.” Kets de Vries pleit voor enthousiasmerende teamleiders in plaats van zelfgenoegzame egotrippers. Echt goede topmanagers organiseren kritische feedback die hen scherp en waakzaam en met beide benen op de grond houdt. Een 360 -feedbacksysteem kan ondergeschikten helpen in de extra moeilijke taak om eerlijk te moeten vertellen wat ze écht van hun baas vinden.
> Voorbeeldgedrag
Een echt goede CEO stretcht de organisatie, maar zeker niet te ver of tot puur persoonlijke doelen. De ambities van een zich onderscheidende CEO passen bij de kerncompetenties en strategische ambities van een organisatie. Daarom is voorbeeldgedrag zo belangrijk, waarbij een CEO daadwerkelijk laat zien dat hij authentiek, integer en bescheiden is. Als één topmanager extreem voorbeeldgedrag liet zien, dan was het wel de Amerikaan Lee Iacocca die in de jaren 1980 president was van Chrysler. Toen het slecht ging met het bedrijf zette hij zijn jaarsalaris op één dollar totdat de crisis was bedwongen. Uiteraard kon hij zich dat materieel veroorloven, maar toch kreeg Iacocca met dit gebaar alle werknemers achter zich. Die voelden zich alleen maar extra aangemoedigd hun uiterste best te doen.
Veruit de meeste topmanagers doen het omgekeerde. In tijden van crisis vragen zij het personeel om loonmatiging, of ontslaan ze, terwijl ze hun eigen beloning omhoog gooien als die bijvoorbeeld, in hun ogen, internationaal niet marktconform genoeg is. De heisa rond de vergoedingen van Jan Coene die aan het hoofd stond van weefgetouwenbouwer Picanol illustreert dit. Als topmanagers met een bescheidener salaris genoegen nemen, kunnen ze blijkbaar meer van hun mensen vragen. Bovendien is de situatie iets minder wrang als zij mensen ontslaan. De werkvloer heeft echter vooral voelhorens voor hypocrisie. Dan nog liever een topmanager die openlijk zegt “dit ben ik waard en dit wil ik hebben”, dan een die zogenaamd bescheiden doet en achteraf een flinke som geld blijkt over te houden.
Mia Nelen, Vittorio Bussato
–
Volker Thiem (HR-directeur Eurocontrol)
Interviews geven geen waterdicht resultaat
Eurocontrol is een intergouvernementele organisatie, opgericht door 34 Europese staten, voor de harmonisatie van de regelgeving van de veiligheid in de luchtvaart. Bij de selectie van alle managers van de CEO tot departementshoofden gebruikt de organisatie assessment centers. HR-director Volker Thiem noemt zichzelf een firm believer in de resultaten daarvan.
De organisatiestructuur van Eurocontrol telt drie niveaus: topmanagers, senior managers en departementshoofden. CEO’s vervullen hun functie gemiddeld tussen de vijf en de acht jaar, maar de senior managers blijven meestal voor de rest van hun loopbaan. “Zij vormen de ruggengraat van onze organisatie en daarom moeten we 100% zeker zijn dat we bij de rekrutering niet de verkeerde keuze maken”, vindt Volker Thiem. “We zijn dus echt op zoek naar excellente managers. Die moeten voor onze specifieke activiteiten heel wat technische achtergrond hebben op Europees en zelfs wereldvlak. Het zijn onder meer uitstekende ingenieurs, advocaten of accountants. Maar ze moeten ook charisma en leiderschap bezitten omdat ze mensen moeten managen in een multiculturele omgeving.”
Eerst wordt de functie omschreven, een profiel en een lijst van competenties opgesteld. Kandidaten moeten naast hun CV ook een verzoekschrift opstellen, waarin zij verplicht zijn te refereren aan elk van de criteria in het profiel.
Voor er extern wordt gezocht, wordt het intern netwerk gebruikt om kandidaten aan te trekken voor de vacatures. Dat heeft voor- en nadelen volgens Volker Thiem: “Wij kennen hen al. Maar iemand die zeer goed functioneert in een commissie of een bestuur, kan helemaal niet op zijn plaats zijn als manager. Daarvoor zijn immers andere competenties vereist.”
Na externe bekendmaking lopen er meestal tussen de 50 en 70 aanvragen binnen, waarvan een shortlist met een vijftal interessante kandidaten overblijft. Na een interview wordt die lijst teruggebracht tot één à drie personen. Bij de minste twijfel worden deze naar een extern assessment center gestuurd voor een evaluatie van hun managementcapaciteiten.
De resultaten daarvan stemmen niet altijd overeen met de gegevens die Eurocontrol uit de interviews afleidde. Volker Thiem verklaart: “Het is een veel voorkomend verschijnsel dat de rekruteerder nogal eens op zoek is naar een kopie van zichzelf. In een technische organisatie is er een tendens naar een voorkeur voor personen met dezelfde expertise als jezelf. Maar uiteraard is een goede expert in de luchtvaart niet noodzakelijk ook een goede CEO. Interviews bieden geen waterdicht resultaat. Je kunt iemand een heleboel vragen stellen over zijn managementervaringen, maar als die persoon slim genoeg is, geeft hij exact de antwoorden die jij precies wil horen.”
Het assessment is streng en de meerderheid van de adviezen is negatief. Het rapport is echter steeds genuanceerd, ook als het positief is. Volker Thiem illustreert: “Iemand heeft charisma, kan goed luisteren, gaat vlot om met complexe zaken en komt snel tot praktische oplossingen, maar geraakt vlug ongeduldig of werkt beter alleen dan in een team. We ontvangen een lijst met zowel positieve punten als leer- of verbeterpunten. Het assessment is voor ons een tweede mening. Stemt die met de onze overeen, dat zijn we gelukkig. Is er een contradictie, dan zitten we met een probleem. De beslissing of we de kandidaat dan toch aannemen of niet, ligt volledig bij ons.”
Vooral als het gaat om kandidaten die reeds bij de organisatie werkten, zijn de resultaten nogal eens verrassend. “Dan merk je pas hoe gemakkelijk men een vooroordeel vormt. Mensen werken al 20 jaar of meer bij ons, ze stellen zich kandidaat voor een topfunctie, volgens het interview komen ze daarvoor in aanmerking, maar het assessment spreekt dat tegen. De persoon is dan ontgoocheld en de collega’s zijn verbolgen, want zij kennen die persoon toch beter dan die vreemde assessoren zeker? Dat schept begrijpelijkerwijze soms conflicten. Toch blijf ik voorstander van de procedure, al was het maar om intern mogelijke zelfgenoegzaamheid tegen te gaan”, stelt Volker Thiem.
Hij besluit: “Eens iemand aangeworven, werden de resultaten van het assessment center tot nu toe steeds bevestigd. Ooit namen we iemand aan ondanks een min of meer negatief advies, omdat we door onze jarenlange samenwerking toch geloofden dat hij de juiste persoon was. Bijna dagelijks zie ik opnieuw de zwakke punten opduiken die uit het assessment center kwamen. Gelukkig kan je daar dan vanaf de eerste dag aan werken. Ik blijf dus sterk geloven in assessments als een interessante leidraad.”
–
Henri Meiresonne (afgevaardigd bestuurder Fost Plus)
Je kunt iemand één keer om de tuin leiden, maar niet altijd
Iets meer dan drie jaar geleden stelde Henri Meiresonne zijn kandidatuur als afgevaardigd bestuurder bij Fost Plus. Een assessment center hoorde toen bij de sollicitatieprocedure. Sindsdien is hij een voorstander van dit instrument. Fost Plus is een organisme dat kadert in de preventie en het beheer van verpakkingsafval en telt 60 zelf personeelsleden. Daarnaast werken er nog zo’n 2000 personen bij de intercommunales of bij de operatoren, uitsluitend in opdracht van contracten met Fost Plus.
Als kandidaat afgevaardigd bestuurder werd Henri Meiresonne eerst geïnterviewd door het headhuntersbureau en daarna door de raad van bestuur van Fost Plus. Alle kandidaten doorliepen daarna een extern assessment center. “Wellicht zoals zo veel mensen, vroeg ik me af of dat nu echt wel nodig was. Het maakte nogal indruk op mij, maar dan op een positieve manier. De aanpak kwam dan ook zeer professioneel over”, herinnert Meiresonne zich.
Een eerste deel bestond uit een lang onderhoud met een consultant, die naar inzichten en ideeën peilde over allerlei onderwerpen. Vervolgens kreeg de kandidaat een computerlijst met een tweehonderdtal vragen voorgelegd. Uit de antwoorden kunnen de assessoren zijn houding tegenover heel wat managementaspecten afleiden. Volgens Henri Meiresonne was het duidelijk dat er daarbij naar tegenspraken werd gezocht: “Iedereen probeert zich natuurlijk van zijn beste kant te laten zien. Je kunt echter iemand één keer om de tuin leiden, maar niet altijd. Door het stellen van vragen die inhoudelijk dicht bij elkaar liggen, maar ver van elkaar gespreid worden in de lijst, peilt men naar de waarachtigheid en de gefundeerdheid van de antwoorden.”
Het derde luik bestond uit een in-basket-oefening. De kandidaat krijgt als algemeen directeur een inbox met memo’s over allerlei mogelijke situaties. Een consultant speelt de rol van een medewerker met wie hij die zeer uiteenlopende problemen moet aanpakken.
De resultaten van het assessment center worden nadien met de betrokkene besproken. Henri Meiresonne beaamt dat die voor hem klopten over de hele lijn: “Zowel mijn sterke kanten, als de minder sterke, die men aandachtspunten noemt, herkende ik. Bijvoorbeeld dat ik iemand ben die zich niet wenst te verliezen in details en liever op het gepaste moment een beslissing durft te nemen, zelfs als ik nog niet over alle gegevens beschik.”
Assessment centers voor topmanagers peilen naar de persoonlijkheidskenmerken en verifiëren de leiderschapscompetenties. Een goed executive assessment center checkt echter ook de compatibiliteit van de kandidaat met de cultuur en de waarden van het bedrijf van de opdrachtgever. “Dat kunnen zowel de huidige waarden zijn als de toekomstvisie die men wil verwezenlijken met de nieuwe manager”, merkt Meiresonne op. “Daarom moet de opdrachtgever eerst een duidelijk profiel bepalen en dan kan het assessment nagaan of de kandidaat daar voor een groot deel in past. Denkt men technisch of marktgericht, wat is het niveau van ethisch denken, is het een oude of jonge organisatie, bevindt men zich in een groeifase of gaat het om een omschakeling? Nagaan of de kandidaat daaraan beantwoordt, dat is volgens mij de grootste waarde van een executive assessment center.”
–
HR Square 20
Rita Aerts (Shikar Group Belgium): “Vroeger dacht men dat een algemeen profiel volstond en deed het er niet toe uit welke sector een topmanager kwam.”
Rita Aerts
GF
–
HR Square 20
Volker Thiem (Eurocontrol): “Iemand die zeer goed functioneert in een commissie kan helemaal niet op zijn plaats zijn als manager. En een goede expert is niet noodzakelijk ook een goede CEO.”
Volker Thiem
GF
–
HR Square 20
Henri Meiresonne (Fost Plus): “De opdrachtgever moet eerst een duidelijk profiel bepalen. Nagaan of de kandidaat daaraan beantwoordt, is de grootste waarde van een executive assessment center.”
Henri Meiresonne
Topmanagers komen vaak door promotie, via hun netwerk of met bemiddeling van een headhunter in hun functie terecht. Reeds bewezen prestaties en getoonde kwaliteiten zijn dan meestal doorslaggevend. Een succesvol gebleken CEO doet het echter in een nieuwe baan niet automatisch goed, omdat de omstandigheden niet altijd vergelijkbaar zijn. De ontwikkelingsfase of de structuur van een organisatie is verschillend of de markt kent een andere dynamiek. Een treffend voorbeeld hiervan zijn de opeenvolgende afgevaardigd bestuurders van de NMBS, die ondanks hun palmares van benijdenswaardige resultaten hun tanden alsnog stukbeten op de spoorwegkolos. Kunnen we, net zoals dit in assessment centers gebeurt voor andere functies, de persoonlijkheidskenmerken en competenties van topmanagers niet toetsen aan een vooropgesteld profiel?
“De werkvloer heeft vooral voelhorens voor hypocrisie.”
> Primo: het model
Een van de modellen die wereldwijd toonaangevend zijn om persoonlijkheid te beschrijven, staat bekend als de Big Five. De vijf dimensies om iemand daarmee te typeren zijn: extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, (emotionele) stabiliteit en openheid voor ervaringen.
Wie hoog scoort op extraversie, is energiek, vrolijk, duidelijk aanwezig, uitbundig. Wie laag scoort op vriendelijkheid, is weinig inschikkelijk, nauwelijks empathisch, intolerant, weinig altruïstisch. Zorgvuldige personen zijn consciëntieus en gedisciplineerd, vasthoudend en bedachtzaam. Bent u niet emotioneel stabiel, dan kent u meer angst en schaamte, bent u prikkelbaarder, minder stressbestendig en handelt u impulsiever. En wie open staat voor ervaringen is creatiever, onafhankelijker en laveert met meer fantasie door het leven. Theorie en praktijk van het Big Five-model hebben onder meer de psychoanalytische opvatting over het belang van de eerste vijf levensjaren voor de persoonlijkheidsvorming naar de achtergrond gedrongen.
Het competentiemanagement hanteert een veel uitgebreider model. Het brede gedragsrepertorium wordt dan gevat in honderden indicatoren, die informatie verschaffen over de competenties, waarvan het gehanteerde aantal sterk kan verschillen. Het model dat, bijvoorbeeld, Quintessence Consulting hanteert, telt 36 competenties gegroepeerd in 6 clusters:
–
persoonsgebonden gedrag met o.a. de competenties integriteit en stressbestendigheid
interactief gedrag met o.a. assertiviteit, empathie, luisteren en sociale vlotheid
informatieverwerkend gedrag met o.a. nauwkeurigheid en oordeelsvorming
probleemoplossend gedrag met o.a. beslissen, vasthoudendheid of initiatief
beheersmatige vaardigheden met voortgangscontrole, plannen en organiseren
leiderschap met coaching, delegeren en leidinggeven.
> Secundo: het patroon
–
Rita Aerts (headhunter)
De witte raaf vinden
Rita Aerts is partner en mede-oprichter van Shikar Group Belgium, een Europees partnership van executive searchers. Zij schetst de nieuwste trends in de managerprofielen en hoe die kenmerken gecheckt worden.
“We vertrekken vanuit de specificiteiten van het bedrijf, hoe het zich positioneert in de markt en hoe de opdrachtgever het CEO-profiel ziet”, zegt Rita Aerts. “Wat is de langetermijnvisie en de strategie van het bedrijf, is het een start-up of een matuur bedrijf dat consolideert, over welke branche en producten gaat het? Uiteindelijk moeten wij de witt
