brouwer ter wereld in volume, is het niet allemaal rozengeur en maneschijn.
De brouwer wordt in België immers geconfronteerd met een dalende bierconsumptie.
Het succes van softdrinks en alcoholpops en de zware boetes op alcoholmisbruik
hebben daar alles mee te maken. Daarbovenop mag InBev België als dominante
speler geen horeca-uitbatingen binden met exclusiviteitcontracten. De concurrerende
brouwerijen kunnen dit wel doen. Desondanks wil de onderneming haar huidig marktaandeel
met 50% laten stijgen. Onder meer door het aanboren van nieuwe distributiekanalen
en het aanbieden van nieuwe producten. “Maar dat alleen volstaat niet.
We moeten ook onze medewerkers motiveren om te groeien. Daarvoor hebben we onze
strategie ‘People 4 Growth / Growth 4 People” of kortweg P4G4P genoemd”,
zegt Karin Van Roy.
Uit een organisatiediagnose in 2001 bleek dat er intern ruimte was voor verbetering:
op alle niveaus was er een gebrek aan duidelijkheid over de missie van Interbrew
Belgium
over de doelstellingen bestond er veel verwarring
het middelmanagement beschikte niet over de nodige managementvaardigheden
het prestatie- en competentiemanagement functioneerde niet goed.
Op basis van de resultaten werden drie initiatieven genomen:
het groeiproject verduidelijken
maximaal de medewerkers mobiliseren voor het groeiproject
de ondersteuning door HR organiseren.
> Individueel actief partnerschap
“De groei moet gerealiseerd worden via operationele uitmuntendheid en
innovatie, maar vooral door de steun van ondernemende medewerkers. De hoofdprioriteit
is het aantrekken, opleiden en enthousiasmeren van onze medewerkers. Hiervoor
gebruiken we drie hefbomen: een beter verloningsysteem, betere loopbaanmogelijkheden,
maar vooral een sterke cultuur en waarden die het verschil moeten maken”,
verduidelijkt Van Roy.
“De medewerkers zijn immers de dragers van het succes, net zoals Atlas
de wereld op zijn schouders torst. Dat beeld komt overigens terug in het logo
van ‘People 4 Growth / Growth 4 People’. Zonder een actief partnerschap met
de medewerkers kunnen we de groei immers niet realiseren”, weet Van Roy.
Niet alleen de organisatie streeft doelen na, ook de individuele medewerkers
hebben een professioneel project dat ze willen realiseren. “Dat kan bijvoorbeeld
deeltijds werken zijn of op brugpensioen gaan. Het komt er dus op aan om het
ondernemingsproject in evenwicht te brengen met het individuele professionele
project.”
Om tot zo’n evenwicht of een actief partnerschap te komen, werden de formele
en de directe platformen versterkt. Het formele platform verwijst naar alle
wettelijke overlegorganen in de organisatie (ondernemingsraden, vakbondsdelegaties
en veiligheidscomités). “Maar vakbonden zijn niet onze enige gesprekpartners.
Elke medewerker moet onze gesprekpartner zijn. Daarom hebben we onze manier
van communiceren grondig gewijzigd. Terwijl vroeger via de vakbonden met de
medewerkers werd gecommuniceerd, doen we dat nu rechtstreeks. Dit is het directe
platform dat kan opgedeeld worden in een financieel luik (bijvoorbeeld een vernieuwd
remuneratiebeleid), een collectief platform (interne communicatie tussen top
en medewerkers en omgekeerd) en een individueel platform”, vertelt Van
Roy.
> Opvang
Binnen het ‘individueel actief partnerschap’ staat het managen en coachen van
de medewerkers en hun prestatie centraal. In het ‘People & Performance Management
Process’ richt Interbrew zich op vier instrumenten.
De balanced scorecard: het vertalen van de missie in concrete doelstellingen
en KPI’s (key performance indicators) op alle niveaus en in alle departementen
van InBev België.
Het opstellen van competentieroosters voor alle niveaus en alle afdelingen.
Beoordelings- en feedbacksessies, twee keer per jaar.
Opwaartse feedback: medewerkers beoordelen hun chef.
Nieuw aan het individueel platform is ook het Employee Assistance Program.
Karin Van Roy: “Medewerkers met relationele of persoonlijke problemen laten
we niet in de kou staan. Dergelijke problemen hebben bovendien een negatieve
invloed op het welbevinden van de medewerkers en dus ook hun performantie. Toch
is het soms moeilijk om met persoonlijke problemen aan te kloppen bij zijn chef.
Om dat op te vangen kunnen onze medewerkers zeven dagen op zeven, 24 uur per
dag, terecht bij een externe organisatie met al hun sociale en juridische problemen.
Ook de gezinsleden van onze werknemers kunnen op deze dienst een beroep doen.”
Twee jaar na de organisatiediagnose is veel vooruitgang geboekt. De identificatie
met de groeimissie is sterk verbeterd. Ook qua leiderschap is er een verbetering.
En voorts zijn de motivatie en de tevredenheid bij het personeel gestegen. “Toch
blijven er punten die beter kunnen. Samen met het engagement en de motivatie
nemen ook de verwachtingen van het personeel ten aanzien van de organisatie
toe. De vrees bestaat dat die niet allemaal zullen ingelost worden. De informatiedoorstroming
naar de arbeiders kan nog beter, net als de fysieke werkomstandigheden. Ook
bestaat nog steeds het gevoel dat de top niet weet wat er leeft op de vloer”,
somt Van Roy op.
Johnny Thijs, CEO van De Post en voormalig CEO van Interbrew, mag de spits afbijten
van het volgend werkjaar van de Personnel Managers Club.
