Hilde Vereecken

‘Hire for culture, train for skills.’ Het is een adagium dat in HR-kringen vaak wordt herhaald. Toch klinkt er ook kritiek op het concept. Leidt zo’n persoon-organisatiefit niet tot eenheidsworst? Sluit het geen waardevolle kandidaten uit? En hoe verzoen je culturele fit met diversiteit en verandering? Volgens organisatiepsycholoog Wouter Vleugels (HEC Liège) vormt culturele fit zelf niet het probleem, maar de manier waarop organisaties ermee omgaan.

In een arbeidsmarkt waarin kandidaten meer keuze hebben dan ooit, speelt cultuur een steeds grotere rol. Sollicitanten kijken niet langer alleen naar loon, functie-inhoud of extralegale voordelen. Ze willen ook weten of een organisatie aansluit bij hun persoonlijke waarden en verwachtingen. “Onderzoek bevestigt dat gevoel van aansluiting een van de sterkste voorspellers is van de aantrekkelijkheid van een werkgever. En dus een impact heeft op de bereidheid om te solliciteren”, zegt Wouter Vleugels, professor Strategic and Sustainable Human Resource Management aan HEC Liège. “Dat maakt van cultuur niet alleen een intern organisatievraagstuk, maar ook een belangrijk onderdeel van employer branding. Organisaties die duidelijk kunnen communiceren waar ze voor staan en welke waarden ze belangrijk vinden, hebben een streepje voor in de strijd om talent.”

Maar ook vanuit het standpunt van werkgevers is het zinvol om na te gaan of er een fit is met de potentiële medewerker en de organisatie op het vlak van waarden en normen. “Persoon-organisatiefit is een belangrijker selectiecriterium dan technische vaardigheden alleen. Vaardigheden zijn immers relatief flexibel. Mensen kunnen nieuwe kennis verwerven, opleidingen volgen en competenties ontwikkelen. Persoonlijkheid en fundamentele waarden zijn veel stabieler. Dat betekent niet dat mensen nooit veranderen. Levenservaringen kunnen accenten verleggen, bepaalde eigenschappen versterken of prioriteiten verschuiven. Maar fundamentele veranderingen blijven eerder uitzonderlijk. Net daarom heeft het volgens onderzoek zin om tijdens selectie aandacht te besteden aan aspecten die later moeilijk aanpasbaar blijken”, zegt Vleugels. 

‘Honeymoon hangover’ 

“Onderzoek toont dat de impact van onboarding of socialisatie op de persoon-organisatiefit veeleer beperkt is. De ervaren fit na zes tot twaalf maanden indiensttreding wordt veel beter voorspeld door de kwaliteit van de selectie dan door het onboardingproces. Selectie bepaalt met andere woorden in grote mate of er vanaf het begin een goede fit is. Onboarding helpt vooral om een bestaande fit te verdiepen of te verfijnen.” 

Socialisatie kan een fundamentele misfit maar zelden herstellen, zegt de prof. Anderzijds kan onboarding ook een gebrek aan fit blootleggen. “Tijdens de eerste maanden ontdekken medewerkers hoe de organisatie écht werkt. Wanneer de werkelijkheid niet overeenkomt met het beeld dat tijdens de rekrutering werd geschetst, kan de ervaren fit zelfs afnemen. Dat sluit aan bij het zogenaamde honeymoon-hangovereffect: de eerste enthousiasmefase verdwijnt en medewerkers krijgen een realistischer beeld van de cultuur. Als blijkt dat een organisatie minder innovatief, inclusief of flexibel is dan voorgesteld, neemt de kans op teleurstelling en verloop toe”, schetst Vleugels. 

Toch betekent een realistischer beeld van de cultuur niet per se dat medewerkers meteen vertrekken. “De relatie tussen culturele misfit en vertrek is veel complexer. Werknemers beoordelen hun situatie niet uitsluitend op basis van culturele fit. Ze maken een bredere afweging en kijken ook naar andere aspecten van hun werk. Iemand kan bijvoorbeeld vaststellen dat de cultuur minder goed aansluit, maar tegelijk vinden dat de jobinhoud interessant is of dat er veel ontwikkelingsmogelijkheden zijn of dat de werk-privébalans goed zit. Maar ook weinig beschikbare alternatieven op de arbeidsmarkt kunnen een rol spelen in hun beslissing al dan niet te blijven. Medewerkers herkalibreren hun situatie vaak. Zolang andere vormen van fit sterk genoeg zijn, kunnen medewerkers die spanning compenseren. Maar wanneer zowel de culturele fit als andere vormen van fit ontbreken, neemt de kans op verloop aanzienlijk toe.” 

Homogeniteit 

Een vaak gehoorde kritiek is dat persoon-organisatiefit zou leiden tot homogeniteit en zelfs discriminatie. “Culturele fit op zich is niet het probleem”, zegt Vleugels. “Wel de manier waarop organisaties het in de praktijk toepassen. Persoon-organisatiefit wordt vaak ten onterecht gelijkgesteld aan het aanwerven van ‘klonen’. Het is echter belangrijk om een onderscheid te maken tussen fit met de cultuur van de organisatie en gelijken op de mensen die er al werken. Culturele fit betekent dus niet dat iedereen dezelfde achtergrond, leeftijd of persoonlijkheid moet hebben. De essentie van culturele fit ligt in de afstemming op een beperkt aantal kenmerken die cruciaal zijn voor het functioneren en het succes van de organisatie. Voor sommige organisaties kan dat klantgerichtheid zijn, voor andere ondernemerschap, innovatiekracht of het kunnen omgaan met onzekerheid. Het gaat om die elementen die een directe impact hebben op prestaties, werknemerstevredenheid of retentie. Wanneer een organisatie erin slaagt haar culturele kern scherp af te bakenen, ontstaat juist meer ruimte voor diversiteit op andere dimensies. Medewerkers kunnen dezelfde overtuiging delen over klantgerichtheid en tegelijkertijd sterk verschillen qua leeftijd, gender, culturele achtergrond, opleiding, ervaring of perspectief.” 

Vleugels gaat zelfs nog een stap verder en stelt dat culturele fit diversiteit zelfs kan ondersteunen. “Zo blijkt uit onderzoek dat werknemers uit minderheidsgroepen zich meer aangetrokken voelen tot organisaties die diversiteit actief zichtbaar maken in hun beleid, of dat ondernemende en wendbare profielen zich beter thuis voelen in organisaties waarin ondernemerschap deel uitmaakt van de cultuur. Ook dat is culture fit.” 

Ongewenste effecten 

“Het omgekeerde is ook waar. Recent las ik nog een artikel dat nogmaals aantoonde hoe culturele fit organisaties kan versterken in zaken die op lange termijn wellicht ongewenst zijn. In dit geval ging het over narcisten, die beter en efficiënter samenwerken wanneer ze zich in een omgeving met andere narcisten bevinden. Dit sluit aan bij eerder onderzoek dat toont dat mensen met lage ethische standaarden zich vaker aangetrokken voelen tot en blijven werken in organisaties met losse ethische normen zoals genderongelijkheid, een extreme focus op geld en prestige, of sterke machtsongelijkheid. Op lange termijn kan dat de organisatie zelf ondermijnen, en het gaat daarbij niet alleen om corruptie of wanpraktijken. Onderzoek toont ook aan dat in organisatieculturen waar prestige en extrinsieke beloningen centraal staan, en werknemers die waarden zelf sterk uitdragen, significant minder collegiaal gedrag voorkomt, zoals elkaar helpen. Het echte risico bij persoon-organisatiefit is dus niet per se een gebrek aan diversiteit of flexibiliteit. De kernvraag is vooral welke waarden en gedragingen ermee worden versterkt.” 

De ideale werknemer 

Fit is dus niet het probleem, de vraag is vooral waarop deze fit gebaseerd is. Het probleem ontstaat vooral als culturele fit te ruim gedefinieerd wordt. “Veel organisaties zeggen dat ze iemand zoeken die ‘in het team past’. Maar als niet duidelijk is wat dit precies inhoudt, vullen recruiters dat vaak onbewust in op basis van persoonlijke voorkeuren. Dan ontstaat de zogenaamde ‘similar to me’-bias: mensen geven de voorkeur aan kandidaten die op henzelf lijken qua achtergrond, communicatiestijl, opleiding, interesses of levensloop. Daarnaast kan ook de ‘similar to an ideal’-bias meespelen. Kandidaten die beantwoorden aan het stereotiepe beeld van de ‘ideale werknemer’, bijvoorbeeld qua opleiding, sociale achtergrond of andere dominante kenmerken, worden sneller als een goede fit beschouwd, los van de vraag of ze werkelijk aansluiten bij de cultuur van de organisatie. De focus verschuift dan van ‘Past deze persoon bij onze cultuur?’ naar ‘Lijkt deze persoon op ons?’. Dat kan ertoe leiden dat bepaalde groepen systematisch minder kansen krijgen. Opnieuw, dat heeft niets met culturele fit te maken, maar met het op een verkeerde manier toe te passen”, vertelt Vleugels.

Een selectie-interview is dan ook niet het meest geschikte instrument om onobserveerbare karakteristieken zoals waarden te meten, zegt Vleugels. “Toch is dat de populairste manier waarop fit gemeten wordt. Maar tijdens zo’n interview is er vaak sprake van impressiemanagement, aan beide kanten. Zelf ben ik voorstander van ‘self selection’-methodes, waarbij de kandidaat bijvoorbeeld uitgenodigd wordt voor een bedrijfsbezoek of laat praten met medewerkers. Daarnaast zijn situationele judgment-tests ook valabele meetmethodes.” 

Keerzijde 

Organisaties leven niet in een bubbel. Soms nopen externe omstandigheden of strategische doelstellingen een andere cultuur. Want ook sterke bedrijfsculturen kunnen een keerzijde hebben, zegt Vleugels. “Een sterke cultuur creëert vertrouwen, samenwerking en voorspelbaarheid. Medewerkers begrijpen wat van hen wordt verwacht en kunnen gemakkelijker samenwerken. Onderzoek toont bovendien aan dat een gedeelde cultuur samenhangt met meer helpgedrag, meer onderling vertrouwen en betere samenwerking. Maar dezelfde kracht kan een zwakte worden wanneer de omgeving verandert. Anderzijds belemmeren sommige kernwaarden zoals flexibiliteit of duurzaamheid niet per se een transitie van processen en procedures. Culturele fit is niet zwart of wit. De vraag is altijd: wat zit er achter die fit en op basis waarvan ga je die fit opbouwen? Vaak zie je dat organisaties compleet andere profielen aanwerven om bijvoorbeeld een reorganisatie in goede banen te leiden. Ook dat is een vorm van culturele fit, maar dan gebaseerd op een andere kernwaarde.” 

Tot slot nuanceert Vleugels het belang van persoon-organisatiefit. “In sommige functies kan persoon-jobfit of de mate waarin de kennis, vaardigheden en competenties van de medewerker aansluiten bij de functie belangrijker zijn. Ik kan me voorstellen dat voor een chirurg, piloot of ingenieur de persoon-jobfit doorslaggevender is dan de culturele fit. Op individueel niveau kan een sterke persoon-organisatiefit soms een nadeel zijn. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat als iemand te stevig in zijn comfortzone zit, dit nefast is voor het nemen van initiatief.” 

Bovendien is een zekere mate van misfit tussen persoon en organisatie niet per se problematisch, toont onderzoek van Vleugels naar culturele fit en misfit bij een steekproef van 125 medewerkers die gedurende drie maanden elke week bevraagd werden over hun fit of misfit. “Slechts 30 procent gaf aan dat de afstemming tussen hen en de organisatie altijd snor zit. De overige 70 procent gaf aan dat er niet zozeer sprake is van een continue fit of misfit, maar dat de bedrijfscultuur en -waarden soms wringen met persoonlijke waarden en normen. Dit is veelal te wijten aan de kloof in organisaties tussen de veronderstelde en de eigenlijke cultuur. Werk is belangrijk voor veel mensen, maar we mogen niet overschatten hoe belangrijk werk is. Werk geeft zingeving, maar velen vinden die ook buiten het werk.” 

LEES MEER OP HRSQUARE.BE

• Ann Cattelain (Federgon): “Langdurig zieken vinden hun weg niet in het systeem” 
• Steeds meer zelfstandigen zijn langdurig ziek: depressie en burn-out voornaamste boosdoeners
• Wie religieus overkomt, maakt minder kans op een baan
• Opinie: Duurzame productiviteit
• Werknemers willen massaal terug naar kantoor