Om dit te vermijden, komt het er voor HR op aan de juiste balans te vinden tussen het verder responsabiliseren van de lijn – met een verschuiving van de HR-rol en -activiteiten naar de business – en het blijven functioneren als een servicegericht departement. Om dat optimale evenwicht te bereiken, is het belangrijk het discours blijvend aan te gaan met de business over het HR-beleid, hen duidelijk te bevragen over welke rol ze willen en kunnen opnemen, en hun tempo te volgen bij de implementatie. Responsabiliseren gaat hand in hand met verdere investeringen in leiderschapsontwikkeling en het trainen in het gebruik van de HR-tools.
Lastige taken
Ondernemingen gaan steeds verder in de responsabilisering van de business, zelfs in domeinen die traditioneel tot HR behoren, zoals functieclassificatie, loonbeleid en het beheer van de salarismassa. De business is verantwoordelijk voor de ‘bottom line’ en HR helpt dit te realiseren, door gebruiksvriendelijke systemen aan te reiken die het lijnmanagement zelf in staat stelt medewerkers intrinsiek te motiveren, functies correct in te schalen, competenties en prestaties te belonen, met respect voor de enveloppes die HR mee bepaalt. Voor HR is het soms een oefening in loslaten, voor de business is het een oefening in leiderschap.
Ter illustratie van de noodzaak van HR om servicegericht te blijven, zal HR ‘lastige’ taken blijven uitvoeren, zoals ondersteuning bij een ontslaggesprek, zelfs al heeft de lijnmanager, tegen advies van HR in, die medewerker aan te werven. Voorwaarde is wel dat HR een coachende rol opneemt en dit als een leerproces beschouwd kan worden. De business draagt immers de kostprijs voor het ontslag én de aanwerving, training en ontwikkeling van de vervanger.
