Leiderschapsstijl heeft een grote invloed op het mentaal welzijn van werknemers. Maar niet meer dan een derde van de leidinggevenden op de Belgische arbeidsmarkt hanteert een ondersteunende leiderschapsstijl die een burn-out voorkomt. Dat stelt een onderzoek van Securex in samenwerking met KU Leuven.
De stijl van de leidinggevende bepaalt tot 32 procent van het mentaal welzijn en tot 24 procent de performantie van de werknemer. De invloed van de manier waarop er wordt leidinggegeven, is dus groot. Goed leiderschap wordt daarbij omschreven als het bieden van autonomie, het zorgen voor verbondenheid, en medewerkers de mogelijkheden bieden zich competent te voelen.
Slechts één op drie (33 procent) werknemers heeft een ondersteunende leider die burn-outrisico helpt voorkomen. Maar 1 procent van wie een leidinggevende heeft met een ondersteunende leiderschapsstijl loopt gevaar op een burn-out. Bij medewerkers met een toxische leidinggevende, loopt meer dan de helft (54 procent) risico op burn-out. 38 procent riskeert zelfs elk moment uit te vallen.
Volgens het onderzoek heeft 5 procent van de werknemers te maken met toxisch leiderschap. 62 procent heeft een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont. Ook zo’n ongedefinieerde leiderschapsstijl kan leiden tot burn-out van medewerkers: 18 procent van de werknemers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.
Invloed op prestaties
Naast invloed op burn-outrisico bepaalt de leiderschapsstijl ook tot 24 procent van de mate waarin medewerkers goed presteren. Zo bepaalt de leiderschapsstijl 16 procent van het innovatief gedrag, 21 procent van de motivatie en 24 procent van de productiviteit van een medewerker, ongeacht diens geslacht, functie of ervaring. Het onderzoek toont aan dat werknemers aanzienlijk hoger scoren op deze elementen wanneer ze ondersteunend leiderschap ervaren. Zo zijn 92 procent van de medewerkers performant onder positief leiderschap terwijl dit onder toxisch leiderschap zakt naar 51 procent.
Het negatieve effect van een toxische leider is groter bij werknemers die niet telewerken dan bij werknemers die wel telewerken. 95 procent van de medewerkers ziet zijn performantie niet verhogen – maar ook niet verlagen – door thuiswerk. De andere 5 procent medewerkers die hun performantie wel zien verhogen bij thuiswerk, zijn diegenen met een toxische leider. Hun prestaties dalen echter bij een terugkeer naar kantoor, wanneer ze opnieuw meer contact hebben met hun toxische leider. Telewerken vormt hier dus een buffer.
Ondersteunend versus toxisch leiderschap
Wie ondersteunend leiderschap ervaart, ziet zijn belangrijke psychologische basisbehoeften beter ingevuld: Enerzijds autonomie, die werknemers het gevoel geeft dat ze zichzelf kunnen zijn en zinvolheid en keuzevrijheid ervaren waardoor ze achter het doel staan van hun taken of projecten. Vervolgens zorgt ondersteunend leiderschap voor een gevoel van verbondenheid door positieve relaties met anderen en een hecht team. Ten derde ondersteunt dit soort leiderschap ook competenties waarbij medewerkers hun talenten optimaal kunnen benutten en ontwikkelen. Ondersteunend leiderschap biedt bij de invulling van deze drie behoeften ook structuur, in de vorm van zoveel mogelijk samen vastgelegde doelen en grenzen. Dit staat in schril contrast met een toxische leider die controlerend en passief overkomt, en geen structuur of visie biedt. Een leidinggevende met een ongedefinieerde stijl bevat al deze kenmerken, maar niet in de mate dat hij als ondersteunende of toxische leider wordt beschouwd.
LEES MEER OP HRSQUARE.BE
