Volgens Wayne Cascio betekent dat alles echter niet dat het aantal werknemers terugschroeven onder alle omstandigheden overbodig is of te vermijden valt. Zijn analyse leert wel dat bedrijfsdirecties er niet mogen van uitgaan dat ontslagen sowieso leiden tot productiviteitsvooruitgang en betere financiële prestaties. Het verhogen van de waarschijnlijkheid dat het verminderen van de tewerkstelling effectief zal resulteren in de gewenste verbeteringen, vergt een voorzichtige analyse van de verwachte effecten op álle stakeholders of belanghebbenden, inclusief klanten en lokale omgeving.
Coert Visser: “Let op de verborgen kosten”
Coert Visser, directeur van Management & Career Consultancy in Driebergen (Nederland), duidt Cascio’s visie: “In de Angelsaksische markt staan senior managers onder zware druk van hun aandeelhouders. Vele managers hebben het terugschroeven van het personeelseffectief aanvaard als een strategie om hun directe kosten op een voorspelbare manier te drukken. Die ingreep is ook onmiddellijk zichtbaar. De aandeelhouders zien dat je iets doet, dat je niet bij de pakken blijft zitten. Maar volgens Cascio moeten managers erg beducht zijn voor een strategie die leidt tot traumatische kosten, zowel bij degenen die het bedrijf verlaten, als bij de blijvers. Wat gebeurt er, bijvoorbeeld, met de motivatie, loyaliteit en productiviteit van de personeelsleden die blijven?”
Managers die hun toevlucht zoeken tot collectief ontslag, moeten zich goed bewust zijn van de bronnen van toekomstige besparingen en die voorzichtig afwegen tegen álle kosten, inclusief deze die misschien stijgen door latere uitbreidingen van de tewerkstelling. “Daarenboven”, vult Visser aan, “heeft een bedrijf ook een surpluscapaciteit aan menselijke en materiële middelen nodig. Het bedrijf moet immers klaar staan wanneer de economie aantrekt. Wil men voldoende flexibiliteit behouden, dan kan het dus voordelen hebben om zelfs in stillere perioden zijn manschappen op peil te houden.”
Dat snijden in de personeelskosten vaak niet leidt tot een duurzame verbetering van winst, productiviteit, beurskoers en productkwaliteit, heeft te maken met verscheidene factoren. Visser belicht drie essentiële bekommernissen:
13 misvattingen over downsizing volgens Wayne Cascio
1. Bij een bedrijf dat financieel prima presteert, zijn de banen veilig.
Neen, want…
… er vinden ook preventieve ontslagenrondes plaats. Je moet de crisis voor zijn én de kosten voortdurend verlagen, heet het. In KMO’s komen preventieve ontslagen minder voor, omdat men er de investeringen in medewerkers niet wil vergooien.
2. Als er een collectief ontslag valt, worden de aanwervingen stopgezet.
Neen, want…
… bedrijven moeten wel eens een ontslagenronde toepassen, omdat ze hun medewerkers niet willen/kunnen bijscholen. In ruim 35% van de bedrijven met collectieve ontslagen, vinden dan ook tegelijkertijd aanwervingen plaats, aldus de Layoffs and Job Security Survey die de Amerikaanse Society for Human Resource Management (SHRM) uitvoerde in 2001.
3. Het snoeien in het personeelsbestand doet de winst opveren.
Neen, want…
… de rendabiliteit stijgt lang niet altijd na een downsizing, aldus de Layoffs and Job Security Survey van SHRM (zie ook punt 2). Zelfs de massale ontslagen bij Eastman Kodak, Apple en AT&T hebben ook jaren later de winst niet gunstig beïnvloed.
4. Het snoeien in het personeelsbestand doet de productiviteit stijgen.
Neen, want…
… volgens een studie van de American Management Association in de jaren negentig nam de productiviteit in slechts 34% van de gevallen toe na een personeelsinkrimping. Bij 30% daalde de productiviteit.
5. Het snoeien in het personeelsbestand heeft geen invloed op de kwaliteit van de producten of diensten.
Neen, want…
… slechts 35% van de werkgevers beweerde dat de kwaliteit gestegen was na een personeelsinkrimping, volgens een studie van de American Management Association (zie ook punt 4).
6. Het snoeien in het personeelsbestand is een eenmalige gebeurtenis.
Neen, want…
… de beste barometer om te voorspellen of een bedrijf dit jaar een ontslagenronde zal doorvoeren, is het feit of het bedrijf het jaar voordien al het personeelsbestand afgeslankt heeft. Twee derde van de bedrijven die het personeel inkrimpen, doen dat ook het volgende jaar.
7. Bedrijven snijden alleen overtollig vet weg bij downsizing, zodat er geen ongunstige invloed is op de blijvers.
Neen, want…
… de meerderheid van die bedrijven krijgt af te rekenen met nadelige effecten op mentaliteit, arbeidsdruk en betrokkenheid van de blijvers. Volgens een studie van Right Associates rapporteert 70% van de senior managers die bleven na een personeelsinkrimping, dat het vertrouwen en de mentaliteit een knauw gekregen hadden.
8. Wie ontslagen wordt, is meestal erg verbaasd.
Neen, want…
… ontslagen werknemers hebben verrassend vaak begrip voor de redenen die de werkgever geeft. Ze nemen het dus niet persoonlijk op. Vele managers lichten hun medewerkers ook geregeld in over de situatie van het bedrijf, waardoor ze al voorbereid zijn op slecht nieuws. Wat niet wegneemt dat een ontslag een traumatische gebeurtenis kan blijven, ook zonder dat de werkgever met de vinger gewezen wordt.
9. Outplacementkantoren merken dat ontslagen werknemers liefst alleen op zoek gaan naar een nieuwe job.
Neen, want…
… steeds meer ontslagen werknemers beseffen dat een ontslag onvermijdelijk wordt in de hedendaagse economie. Een ontslag wordt niet meer angstvallig verborgen gehouden.
10. De totale kostprijs van een personeelsinkrimping kent u door het aantal ontslagen werknemers te vermenigvuldigen met hun individuele opzegvergoeding of ontslagkosten.
Neen, want…
… in steeds meer kennisgedreven bedrijven is het verlies van een werknemers pas enigszins te becijferen, mocht je het verlies aan kennis, ervaring, contacten, gemiste deals en gebrek aan innovatie kunnen berekenen.
11. Geweld, sabotage en andere wraakacties van ontslagen personeelsleden gebeuren zeer zelden.
Neen, want…
… wraakacties komen vaker voor dan algemeen verondersteld. Bovendien kunnen de gevolgen bijzonder ernstig zijn. Het meeste geweld dat op de werkplaats plaatsvindt, is te wijten aan wraak na een ontslag. De wraak kan zich uiten in geweld, maar ook in het vernietigen van materiaal of het hacken van de computers.
12. Het is niet nodig om de blijvers een opleiding te geven tijdens en na een personeelsinkrimping.
Neen, want…
… opleiding is des te harder nodig na een downsizing. Het is ook een teken dat de werkgever blijft investeren in de blijvers.
13. Ziekte als gevolg van stress komt meer voor bij ontslagen personeel dan bij de blijvers.
Neen, want…
… de kans op psychosomatische klachten is even groot voor de blijvers als voor de ontslagen collega’s. Meer dan de helft van de blijvers ondervindt meer stress en symptomen van burn-out.
Responsible Restructuring – Creative and Profitable Alternatives to Layoffs van Wayne F. Cascio (Berrett-Koehler, augustus 2002).
1. Ontslaan betekent niet noodzakelijk saneren.
Coert Visser: “Dikwijls vinden reorganisaties plaats waarbij ontslagen vallen, maar er wordt niet gesaneerd in de ware zin van dat woord: de organisatie gezond maken. Men denkt weinig na over wáár de ontslagen moeten vallen. En van een structurele verandering en vernieuwing van de organisatie is al nauwelijks sprake. Juist bij die bedrijven merk je vaak dat binnen een jaar de volgende ontslagronde eraan komt.”
2. Onvoorziene directe en indirecte kosten van ontslagen lopen vaak torenhoog op.
Coert Visser: “Denk ook eens aan de volgende kosten: ontslagpremies, aanvullende werkloosheidsuitkeringen, outplacement, administratie, inhuren van medewerkers, slechte mentaliteit, risicomijdend gedrag van blijvers, opleiding, mogelijke rechtszaken aangespannen door gegriefde medewerkers, verminderde productiviteit, verlies van institutioneel geheugen en vertrouwen in het management.”
3. Er wordt te snel ontslagen.
Coert Visser: “Nog altijd zien vele managers de medewerkers als een loutere kostenpost. Die moet je zo laag mogelijk houden. Wie zo denkt, gaat al gauw over tot ontslagen. Zo krijg je ook een minimale loyaliteit. Dat wreekt zich door negatief, ongemotiveerd gedrag, wat de productiviteit ondermijnt. Het tegendeel geldt evenzeer: loyale medewerkers (die ook hun werkgever als loyaal zien) doen meer dan wat er strikt van hen verwacht wordt, ze gedragen zich eerlijk, werken samen, helpen elkaar.”
Koen Dewettinck: “Korte versus lange termijn”
Als wetenschappelijk medewerker van het HRM Centre van de Vlerick Leuven Gent Management School, onderzocht Koen Dewettinck downsizingprocessen. Hij schuift ook Cascio’s werk onder de loep: “De sterkte van Cascio’s onderzoek is dat het aanzet tot denken over de effecten van al dat snoeiwerk. Het gebruik van longitudinale gegevens maakt de bevindingen van deze onderzoeker ook sterker. Toch blijft de vraag steeds sluimeren naar de unieke impact van de afslankingsstrategie op de latere financiële resultaten en de eventuele invloed van niet-gecontroleerde contextfactoren. Het onderliggend spanningsveld blijft de resultaten van het snoeiwerk op de korte en middellange versus deze op de lange termijn. De positieve effecten van zo’n ingreep zijn vaak op korte termijn beter zichtbaar dan de negatieve, terwijl de negatieve – zo toont Cascio toch aan – zwaarder doorwegen dan de positieve.”
Koen Dewettinck stipt ook aan dat het stakeholdersmodel (waarbij bedrijfssucces samenvalt met de tevredenheid van álle belanghebbenden of stakeholders, zowel personeelsleden, klanten, leveranciers als de maatschappelijke omgeving) in deze discussie de kop opsteekt. Het stakeholdersmodel plaatst zich dan pal tegenover het shareholdersmodel, waarbij winst en financiële waarde de drijfveer vormen en dat kenmerkend is voor het Angelsaksisch economisch denken. “Het evenwicht nastreven tussen beide is evenwel niet zo makkelijk”, beseft Dewettinck.
(°) Responsible Restructuring – Creative and Profitable Alternatives to Layoffs van Wayne F. Cascio werd in augustus 2002 uitgegeven door Berrett-Koehler. ISBN 1576751295.
