Het bedrijf kan het testresultaat gebruiken voor intern overleg. Of kan de test naar de helpdesk sturen, waarna er samen met het bedrijf een diepgaande analyse gemaakt wordt van het sociaal beleid. Die analyse van de sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen van het personeelsbeleid dient als basis om actieplannen op te stellen. Ook daarvoor kan de helpdesk steun bieden.
De helpdesk wordt bemand door medewerkers uit de organisaties van het partnership. Indien nodig, doen ze een beroep op externe organisaties.
De acties kunnen onder de noemer vallen én van de vier Social Act-programma’s:
in- en doorstroom van personeel
opleiding en vorming
kwali-tijd
gezondheid en welzijn
De thema’s in- en doorstroom, opleiding en vorming weerspiegelen de competenties op de arbeidsmarkt. De thema’s kwali-tijd, welzijn en gezondheid verwijzen naar de motivatie van medewerkers.
Social Act
Het project Social Act is een partnerschap van vijftien deelnemers aan Gent Stad in Werking. Bij de partners vinden we onder meer VKW, Stad Gent, Instant A, De Punt, ABVV, ACV, Chokran en Growth Ethics. Social Act richt zich tot alle Oost-Vlaamse bedrijven met ten minste 20 werknemers. De Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen coördineert. Het project kan rekenen op subsidie van Equal, een programma van het Europees Sociaal Fonds.
Info www.socialact.be
Het zelfevaluatie-instrument is opgebouwd rond zeven thema’s:
Hoe werkt de test?
strategie en organisatie
werkgelegenheid
opleiding en vorming
arbeidsomstandigheden en –voorwaarden
diversiteitsbeleid
sociale relaties
extern sociaal beleid
De vragenlijst richt zich naar bedrijfsleiders en personeelsverantwoordelijken. Op de meeste vragen hoeft enkel ja of neen aangeklikt te worden. Sommige antwoorden kunnen verder gespecificeerd worden met subvragen. Licht Baro toe: “Onmiddellijk na het invullen krijgt het bedrijf een score op een schaal van nul tot vijf per thema en een totaalscore. Die scores geven een eerste beeld van het sociaal beleid. Dat is de basis voor het uitdiepen en het eventueel opzetten van verbeteringsacties. Er zijn geen negatieve scores. Het is immers niet de bedoeling te penaliseren. Integendeel, we willen positieve initiatieven stimuleren. De test is een middel om de discussie op gang te brengen en geen doel op zich. De test levert ook geen uitsluitsel over de conformiteit van uw onderneming met alle wettelijke aspecten.”
Om een betrouwbaar resultaat te krijgen, moet ten minste 80% van de vragen ingevuld worden. Afhankelijk van de onmiddellijke beschikbaarheid van de personeelsgegevens, duurt het invullen van de test een half uur tot een uur.
nr9
Hendrik De Schrijver
Caroline den Doelder (Furness Logistics): “Qua verloning kunnen we niet concurreren met goede betalers uit andere sectoren. Wij motiveren de kandidaten met de jobinhoud en doorgroeikansen.”
Caroline den Doelder (Furness Logistics)
Furness Logistics: diversiteit op de werkvloer
Een explosieve personeelsgroei en een eigenzinnig rekruteringsbeleid zorgen voor een bont personeelsbestand bij Furness Logistics, een logistiek dienstverlenend bedrijf in de Gentse kanaalzone.
“In 1995 telden we 90 medewerkers, vandaag al 202, waarvan 119 arbeiders en 83 bedienden. Die snelle groei gaf medewerkers intern heel wat kansen en leidde tevens tot een heterogeen personeelsbestand”, vertelt Caroline den Doelder, HR-manager bij Furness Logistics in Gent. “Terwijl de transportsector traditioneel een mannenwereld is, tellen wij nu iets meer vrouwelijke (53%) werknemers. Ook alle leeftijden zijn vertegenwoordigd. Zo werken hier een achttal jongeren in deeltijds opleiding tot polyvalent
Zo werken hier een achttal jongeren in deeltijds opleiding tot polyvalent goederenbehandelaar, samen met medewerkers van het eerste uur. Bovendien hebben we 22 allochtone medewerkers die elf nationaliteiten vertegenwoordigen. Zo’n 25 medewerkers maken gebruik van tijdskrediet, nog een groep koos voor een deeltijds contract. De flexibiliteitseisen inzake werkvolume noodzaken ons tevens tot de inzet van uitzendkrachten en een beschutte werkplaats, waarvan de medewerkers bij ons werken.”
Instroom
“Om onze groei van de voorbije jaren en de transformatie van klassiek transportbedrijf naar logistieke dienstverlener te ondersteunen, was de nood aan nieuwe personeelsleden groot. Helaas bestaan er in België weinig of geen specifieke logistieke opleidingen. We moesten dus mensen zoeken die bereid waren interne opleidingen te volgen”, aldus Den Doelder. “Motivatie, talent en kennis zijn dan ook belangrijkere selectiecriteria dan diploma. Ook voor administratieve functies rekruteren we niet op basis van diploma’s. We kijken vooral naar de persoonlijkheid. Kandidaten voor administratieve functies kunnen voor hun aanwerving een dag lang vrijblijvend kennismaken met hun nieuwe werkplek en collega’s. De logistieke sector is voor velen immers een onbekende. Voor arbeiders is zo’n kennismakingsdag moeilijker. Om ook hen vooraf een goed zicht te geven op onze organisatie en de functies, nodigen we hen uit voor een informatiesessie georganiseerd door het in-house-uitzendkantoor.”
Doorstroom
Ook het doorstroombeleid bewaakt de heterogeniteit van het personeelsbestand. Zegt Den Doelder: “Dat is een noodzaak, want het aanbod op de arbeidsmarkt is schaars. Qua verloning kunnen we niet concurreren met goede betalers uit andere sectoren. Wij motiveren de kandidaten met de jobinhoud en doorgroeikansen.”
Het bedrijf organiseert tal van activiteiten om de betrokkenheid te vergroten. “We beklemtonen het heterogene karakter van het personeelsbestand. Ook al is dat spontaan gegroeid, het moet wel degelijk door de organisatie ondersteund worden. Tijdens het voorbije personeelsfeest organiseerden we een tentoonstelling over de thuislanden van onze medewerkers. Anderstaligen kunnen tijdens de werkuren een opleiding Nederlands op de werkvloer volgen. Met de steun van het Europees Sociaal Fonds hebben we een kwaliteits- en opleidingsprogramma, het Furness Kompas, ontwikkeld. Het motto: streven naar kwaliteit en persoonlijke ontplooiing. Zo leggen we de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk op de werkvloer.”
In 1999 stapte Furness Logistics in een proefproject van Trivisi, waarbij de aspecten van diversiteit centraal stonden. De eerstelijnsverantwoordelijken kregen daarbij een opleiding om om te gaan met de diversiteit. Daarnaast werkte de logistieke dienstverlener mee aan een studie van het Hoger Instituut voor de Arbeid (Hiva) over de wijze waarop diversiteit gemeten kan worden. Begin 2003 behaalde Furness Logistics de elfde plaats in de top-25 van beste werkgevers en kreeg het de speciale award voor diversiteit. Beklemtoont Den Doelder: “Hoe belangrijk en waardevol diversiteit ook is, bij de instroom staat steeds het belang van de onderneming voorop. Kwaliteit en motivatie zijn de belangrijkste criteria en niet afkomst, geslacht of leeftijd. Het komt er immers op aan steeds de beste kandidaat te kiezen.”
Hoe werd de test ontwikkeld?
Sokratest werd ontwikkeld door een werkgroep met medewerkers van de organisaties van het Social Act-project. Schetst Baro “Het uitgangspunt was een alomvattend instrument te maken dat een beeld verschaft van het sociaal beleid van een bedrijf. Alle relevante thema’s werden geïnventariseerd. Per thema streefden we naar én kwantitatieve score. Daarenboven moest de test snel en makkelijk ingevuld kunnen worden.”
Voor de inhoudelijke en vormelijke ondersteuning werkten de ontwerpers nauw samen met Common Sense, een Belgisch bureau voor duurzaam zakendoen en ontwikkelaar van vragenlijsten. Een andere externe partner was Stock at Stake, een zusterbedrijf van Ethibel, gespecialiseerd in het sociaal en ethisch screenen van bedrijven en organisaties. Ethibel is een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau voor duurzaam beleggen en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Mediacombo plaatste de test on line.
Vult Jozefien Surmont, projectmanager bij Social Act, aan: “We gingen ook te rade bij Albatros, een zelfevaluatie-instrument voor bedrijven op cd-rom. Aan de hand van een vragenlijst wordt nagegaan in welke mate het bedrijf aandacht besteedt aan het evenwicht tussen economische, sociale en ecologische aspecten. Albatros werd in opdracht van de Vlaamse Gemeenschap in het kader van het Trivisi-programma ontwikkeld door Common Sense en Stock at Stake. Het Quadrant-integratiemodel, ontwikkeld door de Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen, was een andere bron van inspiratie. Dat is een model om de zorgsystemen voor kwaliteit, milieu, veiligheid en personeel te integreren.”
Andere instrumenten die model stonden voor Sokratest waren het screeningschema van Ethibel, de kwaliteitsmodellen ISO en EFQM, de SMEKey en de Deense social index, die meet in welke mate bedrijven hun sociale verantwoordelijkheid opnemen. De Denen focussen op de integratie en retentie van kansengroepen.
Hoe moet het nu verder?
Tot dusver werden al twee testronden op het getouw gezet. Argumenteert Baro: “Een aantal bedrijven vulden de vragenlijst in en gaven feedback. De Sokratest blijft nu een aantal maanden in deze vorm op de website staan. In de komende periode verwachten we dat veel bedrijven de vragenlijst invullen. De opmerkingen houden we bij om na verloop van tijd het instrument te actualiseren. Zo willen we de gebruiksvriendelijkheid en accuraatheid zo optimaal mogelijk maken.”
De helpdesk helpt niet alleen bij het uitvoeren van een sterkte-zwakte-analyse en het opstellen van actieplannen. Er wordt ook een databank opgebouwd waardoor bedrijven aan benchmarking kunnen doen. De geleverde inspanningen zullen overigens niet onopgemerkt blijven. Bij evenementen worden best practices gelauwerd.
De verspreiding van het instrument is een ander objectief. “Dat is immers én van de voorwaarden om steun te krijgen uit het Europese Sociaal Fonds”, weet Baro. “Als een project succesvol is, kunnen ook andere Europese regio’s daaruit leren.”
Volvo Cars Gent: levenslang leren
Volvo Cars Gent hecht veel belang aan levenslang leren. Dat resulteerde niet alleen in de nominatie van Beste Werkgever 2003, de autoconstructeur ontving ook de speciale award voor levenslang leren.
“Levenslang leren is de enige manier om te groeien als organisatie”, weet Nadine Thienpont, leercoach in de HR-afdeling van Volvo Cars Gent. “Vanaf de eerste werkdag leggen we de nadruk op het belang van leren. Er zijn een aantal vaste opleidingen die iedereen moet volgen, daarnaast zijn er opleidingen op maat die zich richten naar een specifieke doelgroep. Dat kan zelfs én werknemer zijn. Om het volledige opleidingsaanbod te structureren, zijn er drie vormingsknooppunten: technische, organisatorische en functionele opleidingen. De opleidingsinitiatieven zijn gedecentraliseerd. We hebben geen Volvo-school. Om het geheel overzichtelijk te houden, zijn er wel een aantal centrale informatiekanalen, zoals het intranet. Er verschijnen ook weekberichten met nieuwtjes over Volvo en enkele keren per jaar geven we een magazine uit met een overzicht van de opleidingsactiviteiten.”
De medewerkers hebben ook vrije toegang tot allerhande initiatieven rond permanente vorming. “Zo hebben we een uitgebreide mediatheek, waar personeelsleden cursusmateriaal vinden over de meest uiteenlopende onderwerpen. Zij kunnen dit materiaal ook ontlenen om thuis te studeren”, aldus Thienpont.
Leergroepen
Naast het klassieke opleidingsaanbod wordt levenslang leren ook gepromoot via leergroepen. Licht Thienpont toe: “Een leergroep is een groepje van vijf tot twintig medewerkers die op een zelfsturende manier anderhalf jaar leren rond een zelfgekozen thema. De leergroep kan rekenen op de steun van een leergroepcoach. De leergroepen zijn niet afdelings- of functiegebonden. Zo ontstaan er netwerken van medewerkers die functioneel niets met elkaar te maken hebben. Het onderwerp waarrond zo’n groep wil leren, is volledig vrij. De enige vereiste is dat er op einde van de rit een product of instrument gegenereerd wordt, dat bruikbaar is in het bedrijf. Eén van de leergroepen experimenteert, bijvoorbeeld, rond creativiteit. Na anderhalf jaar kan dat resulteren in een experiment dat bruikbaar is tijdens brainstormsessies.”
Leerweken
Momenteel is de achtste generatie leergroepen aan de slag. “Bij het begin van elke generatie (die zowat anderhalf jaar duurt) bevragen we de medewerkers waarrond ze dat academiejaar willen leren. Per generatie zijn er gemiddeld zeven tot twaalf leergroepen. In de huidige generatie werkt een leergroep over de kunst van het faciliteren. Een andere werkt rond competentie. Andere voorbeelden van onderwerpen: leidinggeven, mindmapping, emotionele intelligentie en het efficiënt gebruik van het internet.”
“De deelnemers aan de leergroepen krijgen de gelegenheid hun kennis en ervaring over te dragen aan hun collega’s, zodat er een lerende organisatie ontstaat”, legt Thienpont uit. “Op het einde van elke generatie is er een marktdag, waarop de leergroepen hun resultaten voorstellen. Daarnaast zijn er leerweken, waarop de producten en instrumenten voorgesteld worden.”
