Een ander voorbeeld: initiatieven op vlak van innovatieve arbeidsorganisatie stoten op weerstand als het gaat om zelfsturing. Mensen en teams missen maturiteit om hiermee om te gaan en zien enkel het transactionele verlies: waarom meer verantwoordelijkheid dragen als er niet meer voor wordt betaald? Zelfsturende teams kunnen ook in de (nieuwe) val trappen van ‘laissez faire’ leiderschap. Door het gedeeld leiderschap voelt niemand zich meer verantwoordelijk of aangesproken, waardoor de leiderschapsrollen worden verwaarloosd. Verwaarlozing vormt op die manier de nieuwe dark side van zelfsturende teams.

Wie wint, wie verliest?

Laatste voorbeeld: bepaalde HR-acties kunnen een positieve impact hebben op de organisatie én op de werknemers (de zogenaamde ‘win-winimpact’), andere enkel op de organisatie of op de werknemers. Deze discussie is in de academische literatuur bekend onder de noemer mutual gains versus conflicting outcomes. Het onderzoek ondersteunt beide scenario’s, afhankelijk van welke impact-indicator er wordt gebruikt.

Paauwe (2020) vat het als volgt samen: “Het mutual gains-perspectief wordt vooral ondersteund als het gaat om de dimensies van geluk en vertrouwen in relaties (in combinatie met prestatie). Van het conflicting outcomes perspectief is vooral sprake als we de gezondheidsdimensie van welzijn in ogenschouw nemen. Dus welzijn en prestatie gaan goed samen, maar het risico bestaatdat dit ten koste gaat van de gezondheid van werknemers.”

Een goed uitgekiende bundel van HR-praktijken kan met andere woorden zeer positieve effecten hebben voor de productiviteit van werknemers, maar brengt tegelijkertijd het risico met zich mee dat het (deels) ten koste gaat van hun gezondheid.

Wees kritisch en niet te voortvarend

Leg daarom de lat niet te hoog, hoor ik u zeggen. HRM is mensenwerk en een honderd procent geslaagde gedrags- en/of organisatieverandering is nooit realistisch. Klopt, maar ook met aangepaste ambities mogen we niet blind zijn voor de mogelijke (nieuwe) schadelijke neveneffecten van onze HR-acties.

HR-innovaties willen vaak een alternatief bieden voor de dark side-effecten van verouderde of scheefgegroeide praktijken. Tegelijkertijd brengen ze nieuwe risico’s met zich mee. Deze worden vaak (te) weinig belicht. Wil de nieuwe HR-mayonaise kans tot slagen krijgen, is een kritische en reflectieve houding op vlak van de dark side van HR-acties en -innovaties dan ook cruciaal voor elke HR-professional.

Soms willen we immers te veel (ineens) veranderen. Hierdoor ontstaat het gevaar voor ‘iatrogenese’ (Tilleman, 2021). Iatrogenese is een term die de kritische filosoof Ivan Illich aanwendde om het verschijnsel te duiden dat alle bemoeienissen om mensen gezond te maken vaak allerlei schadelijke en soms ronduit gevaarlijke neveneffecten hebben. Voortvarende medici kunnen een groot gevaar zijn voor hun patiënten. Idem dito voor voortvarende peoplemanagers: soms baat het om bepaalde HR-acties (nog) niet te nemen zodat het draagvlak ervoor geleidelijk kan rijpen of de urgentie ervan toeneemt dan wel gewoonweg verdwijnt.

Aandacht voor HR-implementatie

Ook aandacht voor HR-implementatie is van cruciaal belang. Onderzoek toont overtuigend aan dat de vlag en lading van het HR-beleid zoals gepercipieerd door werknemers mogelijk niet dezelfde zijn als deze zoals gepercipieerd door hun managers. Er is slechts een matige correlatie (Wang et al., 2020 ).

“Goed bedoeld HRM-beleid kan toch averechts uitwerken door een verkeerde manier van brengen, misinterpretatie van intenties door leidinggevenden, dan wel een verkeerde framing vanuit de top van het bedrijf.” (Paauwe, 2020) Ook over-engineering van HR kan een mogelijke dark side van implementatie zijn. Het belang van voelhorens op de werkvloer kan dan ook nauwelijks worden onderschat. Wat iets doet werken, is vaak maar iets klein. HR-innovatie ‘verteerbaar’ maken is dan ook essentieel opdat de HR-mayonaise überhaupt kan pakken.