Inspraak op de werkvloer eisen en krijgen, maar tegelijkertijd ook over bepaalde zaken of in bepaalde situaties zwijgen: een contradictio in terminis of business as usual? Een eerste artikel over deze vraagstelling verscheen in Harvard Business Review (Detert, Burris & Harrisson, 2010). In dit artikel werd komaf gemaakt met de mythe dat participatie, stilte volledig zou uitsluiten. Ook binnen zeer platte organisaties met veel inspraakmogelijkheden, bestaat de realiteit van employee silence. Het ene gaat vaak (gedeeltelijk) samen met het andere, zo werd toen stellig beweerd. Wij waren benieuwd of deze uitspraak ook (nog) opgaat voor de Vlaamse werkvloer anno 2021.

Het thema ‘werknemersparticipatie’ is vandaag meer dan ooit actueel in het managementdiscours. Organisaties worden platter, hiërarchische bureaucratieën worden afgebouwd, leiderschap wordt meer ‘gedeeld’ en tevens buiten de hiërarchie om opgenomen. Van werknemers wordt verwacht dat zij hun stem steeds meer en beter laten horen. Werknemersparticipatie is op die manier niet langer iets louter ‘gewenst’, maar eerder iets dat ‘vereist’ wordt (Knoll et al., 2016).
Resultaten uit onze participatiebarometer (een initiatief van Antwerp Management School, SD Worx en Jobat) lijken deze verwachting voor een significant deel van de werknemers te kunnen bevestigen. Zo neemt 68 procent van onze bevraagde respondenten veel en graag deel aan overleg- en inspraakmomenten in de organisatie. 46 procent heeft het gevoel dat men wel degelijk rekening houdt met zijn of haar ideeën en meningen. 32 procent profileert zich als harde kern op vlak van employee voice.

Zwijgers op de werkvloer

We bevroegen niet alleen employee voice, maar ook employee silence. Vandaag profileert 18 procent van de bevraagde respondenten zich als harde kern ‘zwijgers’ op de werkvloer. De redenen waarom werknemers zwijgen, lopen uiteen. Vaak wil men de goede gang van zaken niet verstoren. Dit motief landt duidelijk op nummer één in onze bevraging. Een respondent getuigt: “Als we al een zekere consensus is bereikt en dat ligt ‘ongeveer’ in lijn met mijn verwachtingen, ga ik het niet moeilijker maken door nog door te bomen over het onderwerp.”

Men wil niet vertragend werken en men toont empathie met collega’s, leidinggevenden of andere stakeholders. Men ontziet of spaart hierbij vaak anderen: “Ik geef zelfden of nooit kritiek op strategische keuzes genomen door mijn hiërarchie, of op projecten/initiatieven waarvan ik hoor dat de andere er zeer fier over is.” Er speelt ook een zekere mate van berusting: “Ik zwijg over thema’s waar iedereen zijn eigen waarheid heeft en waar ik van vind dat ze voor mij weinig belangrijk zijn.”

Daarnaast vinden ze het moeilijk om negatieve feedback te geven. Werknemers voelen geen feedback-meesterschap en zwijgen dan liever. Dat is de kern van motief nummer twee.
De derde reden waarom werknemers zwijgen, heeft te maken met de overtuiging dat hun stem zinloos is. Werknemers hekelen hierbij vaak het fenomeen van schijnparticipatie of schijndemocratie: men mag zijn stem wel laten horen, maar als puntje bij paaltje komt, wordt er niets mee gedaan.

Communicerende vaten?

Op de hamvraag of employee voice en employee silence samen kunnen voorkomen, kunnen we bevestigend antwoorden. Er bestaat een zwak negatief verband tussen beide variabelen (r= -.36). Dat betekent dat hoe meer participatie er is, hoe minder stilte.

Tegelijkertijd sluit het één het ander niet (volledig) uit. Het kan dus perfect zo zijn dat werknemers met optimale participatiemogelijkheden en optimale participatiedurf, toch over bepaalde thema’s of binnen bepaalde contexten, zwijgen of (net) het achterste van hun tong niet laten zien. We vermoeden dat dit zeker het geval is bij het berekend, empathisch zwijgen.

Berekend, empathisch zwijgen

Het berekend, empathisch zwijgen komt gemiddeld het meeste voor op de Vlaamse werkvloer. Men wikt en weegt en zet stilte vooral strategisch in. Men houdt rekening met en anticipeert op de context, de kosten en de baten. Volgende respondent vat samen:

“Bewust of onbewust maak ik ook wel de afweging tussen een aantal factoren. Kan ik over het onderwerp spreken met kennis van zaken? Valt het thema binnen mijn bevoegdheid? Heb ik er zelf (of mensen die ik lief heb) belang bij (of net niet)? Hoe nauw sluit het thema aan bij mijn persoonlijk waardenpatroon? (…) Deze afwegingen bepalen niet alleen de ‘of’ van mijn interventies, maar ook de ‘hoe’.”

Deze vorm van zwijgen kan positief bijdragen aan zowel het individueel, het team- als het organisatiefunctioneren. Het berekend, empathisch zwijgen heeft wat Stouten, Tripp, Bies & De Cremer (2019) benoemen als functionele meerwaarde van employee silence. Deze auteurs verzetten zich tegen de dominante ondertoon in de managementliteratuur waarbij silence verkeerd en voice juist is. Dat is een te eenzijdige kijk volgens hen. Stilte heeft ook een functionele waarde in een organisatie. Het kan een strategische respons zijn op bijvoorbeeld destructief en onethisch leiderschap. Door eerst meer informatie te verzamelen, tijd te nemen om te reflecteren en te oordelen, allianties te zoeken, door ideeën te laten rijpen kan stilte ook een goede strategie zijn. Het kan zelfs een meer effectieve voice tot resultaat hebben en dat maakt de cirkel rond.

Bibliografie
Detert, J. R., Burris, E. R., & Harrison, D. A. (2010). Debunking four myths about employee silence. Harvard business review, 88(6), 26-26.
Knoll, M., Wegge, J., Unterrainer, C., Silva, S., & Jønsson, T. (2016). Is our knowledge of voice and silence in organizations growing? Building bridges and (re) discovering opportunities. German Journal of Human Resource Management, 30(3-4), 161-194.
Stouten, J., Tripp, T. M., Bies, R. J., & De Cremer, D. (2019). When something is not right: The value of silence. Academy of Management Perspectives, 33(3), 323-333.